Itron Inc.，John Deere Turf Care，Stihl Inc.和Daimler-Western Star经营着最先进的植物，可以组装公用事业仪表，割草机，锯和重型卡车。除了生产多样化的产品外，每个设施都遵循独特的生产哲学。但是，所有四个植物都有共同点：他们是2010年的决赛者 年份组装植物 由ASSEMBLY杂志和波士顿咨询集团(BCG)赞助的比赛。
第七届年度奖有很多候选人。这使得包括ASSEMBLY的编辑人员和BCG的业务实践在内的评委团队很难将名单缩小到五名决赛选手。
所有的装配厂都值得考虑，但在评估过程结束时，一个人从其他过程中脱颖而出：伊顿公司在林肯，IL的植物。设施被选为 年份组装植物 因为尽管最近房地产市场崩溃，它仍然保持了创新和成本效益。
然而，其他入围者也令人印象深刻，因为他们都通过利用技术和精益生产原则提高了生产率。ASSEMBLY和BCG对Itron、Deere、Stihl和Western Star的努力表示赞赏。下面简要介绍一下这些世界级植物脱颖而出的原因。
ITRON的WASECA，MN，植物组装电路板和电子模块，用于露天仪表。
Itron Inc.
智能电表行业预计在未来五年将以每年27%的速度增长。能源效率和资源节约的广泛需求将推动这一急剧增长。全世界有近30亿台电表在使用，但其中只有不到10%的电表使用自动报告技术。因此，伊特龙位于密歇根州瓦西卡的装配厂生意兴隆。这个占地11万平方英尺的工厂实行三班制，生产电路板和电子模块，安装在电力、天然气和水公司使用的智能电表中，以测量和监控消费活动。
通过2009年积极应用精益工具，汇编者发现了减少库存和成本的方法，从而节省了超过200万美元。去年，Itron从16岁的Waseca工厂发货了30万百万天然气。今年早些时候，工厂安装了一个额外的装配线，由于对Itron Openway智能电网平台的强烈需求，雇用了40名新人。
“我们的成本控制方法和我们生产的产品的质量水平使我们能够在美国继续制造，”焦点工厂经理洛根迪斯斯ITROR ISECA一直在追求精益制造举措，以五年以上效果。
“我们通过Kanban将库存降低到非常低的水平，即时和供应商管理库存，”Dietz指出。“我们已经从Build-to Stock迁移到所有产品线上的基于构建订单。5S已成为文化的一部分，并帮助我们收回我们的生产楼层空间的大约20％。
Dietz补充道:“我们与我们的工程组织紧密合作，这样我们就可以对新设计进行实时制造和设计输入，并为他们提供仍在开发中的设计的原型服务。”“我们使用的通用流程使我们能够真正灵活地通过我们的制造生产线构建多条产品线。”
Itron的产品支持团队专注于质量。他们已经实施了一个实时统计过程控制系统来跟踪不良率和周期时间。由于采取了各种精益措施，瓦卡工厂将客户交货期从90天削减到了3周。
“我们已经自动化了几个流程步骤来减少循环时间并提高流程一致性，目前正在努力将自动化智能和Poka-yoke合作到自动化细胞，”Dietz说。“此外，我们在含有常见备件和共同流程支持的产品线上实施了共同的过程和设备。
John Deere草坪护理厂在Fuquay-varina，NC，组装专业割草设备。
John Deere Turf Care
高尔夫球场以其完美的球道、果岭和沙坑而闻名。为了保持这种外观，世界各地的乡村俱乐部和公园地区都依赖约翰迪尔草坪护理公司(John Deere Turf Care)的割草机、通气机、沙坑耙、喷雾器和其他设备。该公司在北卡罗来纳州富奎-瓦里纳经营着一个27万平方英尺的组装工厂。去年对专业割草和草坪维修行业来说是一个挑战，由于经济不景气，该行业的活动减少了45%。然而，通过大幅减少工作日程，约翰迪尔草皮护理的领导团队限制了关闭时间。例如，他们为通常由外部承包商完成的任务提供内部工作机会，如草坪护理、维护、油漆和家务。
“任何和所有机会都是讨论或实施的，以努力使我们的员工保持工作，”环境，安全和健康经理Jason Haritos说。
尽管面临这些挑战，约翰迪尔草皮护理厂还是取得了一些令人印象深刻的成果。例如，第一次通过的质量产量从2008年的83%提高到2009年的90%。Haritos将该厂的成功很大程度上归功于精益生产工具，如5S，以及全厂对新组装技术的投资。
汇编者依靠最先进的生产工具，如自动挑选的系统，因为工厂经历了显着的季节性需求转变。
Haritos解释说:“一年中有7次从高峰到低谷的生产速度。“在工厂减少总劳动力的季节，可以实现显著的节约。”
该工厂使用无纸化作业指导书记录9条生产线上的6000个零件编号，生产速度从每班2个到每班140个。
John Deere Turf Chare使用的其他生产力增强工具包括射频识别（RFID），视觉系统和DC电动工具，可以防止组装过程。
零转弯半径(ZTR)割草机生产线上的每个工作站都配备了RFID读取器，与工厂的生产执行系统进行来回通信。阅读器识别站内的单元，并确保安装正确的部件，并满足所有装配规格。
工厂中使用了100多种装配线摄像机，以监控质量并验证是否正确安装关键组件。“每台摄像机每台机器的平均验证平均两到三个特征，或每天每天每天141次，”Haritos指出。“它们检测到在一个单元上安装的部件的存在和方向，可以检测贴花的存在，方向和文本。”2008年，在ZTR装配线上完成了3,167,283个视觉系统验证。
John Deere Turf Care还在其装配线上安装了智能扭矩工具，以监控质量并确保符合规格。直流电动和传感型脉冲工具取代了标准的冲击工具和扭矩扳手。
“ZTR生产线总共有44种数据收集工具，”Haritos说。“每个工具验证2到4个硬件，或每台机器验证133个硬件。”去年，在ZTR装配线上有2987579件硬件进行了安装扭矩验证。
各种各样的链锯在Stihl公司的弗吉尼亚海滩，弗吉尼亚州的工厂生产。
Stihl Inc.
说到手持式的汽油驱动链锯，斯蒂尔是第一名。这家德国公司在90多年前就开创了这项技术。1977年，它在弗吉尼亚州的维吉尼亚海滩建立了一个最先进的组装厂，生产各种各样的户外电力设备。1.3亿平方英尺的设施从事高混合，大批量生产。它有七个电锯装配线，生产99个不同的型号和12个电动工具组装线，产生213种型号，如修剪器，叶子鼓风机，edgers和树篱修剪器。
许多不同尺寸的发动机，例如1.7-HP和8.5惠力，内部建于内部。曲轴，活塞，壳体，导杆和链条等钥匙金属和塑料部件也是由STIHL制造的。
由于精益生产计划和新生产技术的投资，弗吉尼亚海滩工厂在过去三年中节约了3000万美元。工程师和装配工共同努力降低运营成本。Idea Plus是一个由员工驱动的持续改进计划。
“作为持续改进计划的一部分，Stihl鼓励所有员工识别和消除任何形式的浪费，识别问题的根源，并开发和提出具体的解决方案，”制造总监Lorraine Wagner说。
通过使用线路平衡和最先进的组装设备，Stihl在其装配线上增加了吞吐量。该公司在过去三年中投入了弗吉尼亚海滩设施的15200万美元。其中大部分投资一直在自动化，特别是生产复杂的子组件。
自2007年以来，Stihl工程师已经在厂房安装了34个新机器人。去年，设施的每2,000名员工的机器人数量为74。
“这一级别的自动化是世界级，”瓦格纳索赔。“[我们的设施]现在超越了每2,000名雇员的机器人数量，由国际机器人联合会确定。”
该工厂还采用尖端试验和检测技术。它拥有超过135个测试单元，位于装配线旁边，便于访问。在封装并运送到经销商之前，线路脱落的每个产品都经过严格地测试，以确保STIHL对质量的声誉。
该工厂去年的主要项目之一是将平均测试电池周期时间缩短约100秒。瓦格纳说:“我们选择了一条试点装配线，成功的项目仅在这条生产线上就降低了21万美元的成本，并让14个测试单元中的3个被移除。”现在，这项创新将应用于该工厂的其他装配线，为Stihl每条生产线节省约100万美元。
在工厂中的每个装配线上安装了架空电子板，以视觉上传播生产信息，例如质量，生产的单位数和时间。该信息不断更新，以提供可以从具有Web访问的任何位置审查的准确实时数据 - 不仅仅是设施中的位置。此外，历史数据可以以多种不同的格式导出以进行分析。
生产线上也安装了触摸屏电脑，以补充传统的纸质工作指令。该系统使员工可以直接访问材料清单、图纸、工具、联系人列表和实时质量信息。
戴姆勒卡车北美公司在俄勒冈州的波特兰生产西部之星汽车。
西星星
戴姆勒卡车北美LLC经营了几个部门，生产了重型车辆的领先品牌，如Freightliner，托马斯建造的公共汽车和西方之星。汇编者在41岁的波特兰卡车制造厂（PTMP）的长途和职业应用中建立西部星星。尽管面临了几个挑战，但474,387平方型设施在过去三年中提高了其性能。例如，经济条件强制管理，不断转移产品组合和率。2007年，2008年的8,613辆汽车与2008年和3,757辆组装在一起。
该工厂继续实施精益制造原则，同时面临周期性停机和痛苦的劳动力减少。持续改进协调员，持续改进协调员特里McCullough表示，“在所有相关生产测量类别中提高了完善的努力，例如安全，质量，交付和成本”。
由于精益措施，总运营成本从2006年的1.44亿美元降至2008年的7500万美元。在同一时期，每辆车的废税率从2006年的74美元削减到2008年的23美元。而不是关闭波特兰植物戴姆勒卡斯特克北美决定将设施打开。
去年，这家工厂因其“质量重点、稳健的流程”和“准时制”原则在该公司排名第一。McCullough说:“我们还获得了‘人力基础设施’和‘持续改进’的第二名。”
成功的一部分是由于自我指导的工作团队。“团队成员和团队领导人之间的12比1比率使得必要的问题解决技术来源，并允许团队问责制而不是指派责任”，“McCullough指出。
例程质量检查和定义的反馈循环允许在错误点校正质量问题。结果，已经实现了首次质量的戏剧性增加。
2009年，员工建议系统平均为每个员工提供了5.2个建议。McCullough称:“员工对产品和流程改进的建议为每辆车节省了41.48美元。”
去年，西部之星工厂启动了一个围绕丰田8步问题解决方法设计的项目，车间和管理人员专注于提高客户质量的内部和外部客户。重大的和重复的缺陷必须进行强制性的问题解决。
McCullough说:“技术也使我们的工厂能够利用以前错过的许多机会。”“例如，RFID可以在我们整个工厂跟踪物流。库存水平，仓库储存和线边使用点现在被监测，跟踪和分析电子。库存水平的波动将直观地触发物料补充。Web Focus报告还提供材料预测，并允许车辆调度。”
整个工厂都使用扭矩工具、气动冲击扳手、电池驱动工具和无线测试设备，以提高生产率和解决人体工程学问题。此外，驾驶室制造过程中90%以上的焊接工作都由机器人完成。McCullough说:“这增加了产品的整体吞吐量，并允许在最近几个月里进行一些模型和混合变化。”
