大家都清楚，公司最重要的资产是员工，但在培养员工的最佳方法上却没有共识。也不应该有，因为每家公司的情况都不一样。但是否存在跨越光谱的主要主题?

培训始终是组织发展计划的重要组成部分。尽管培训和开发预算很重要，但在经济紧张时期，它几乎总是第一个被削减。这并不能反映培训的重要性。相反，这反映了培训的非使命性——与商业目标的松散联系——以及投资回报的缓慢。

为了保护培训不受预算野蛮行为的影响，让它成为关键任务。换句话说，如果培训不进行，公司将无法实现其业务目标。需要说明的是，我并不是在谈论实现培训目标——例如，80%的员工接受了精益培训。我说的是实现公司的盈利目标，比如说，将利润率提高10%。如果培训不能用于一个真正的项目来交付真正的商业成果，那么就不要举办培训。不要坐等预算大战，现在就削减培训，将你的预算和精力集中在有意义的工作上。

如果一个培训项目是以这个主题命名的，要小心了。六西格玛项目没有任何价值，除了减少标准偏差，对公司没有任何帮助。另一方面，通过减少过程变化来增加吞吐量的项目具有显著的价值。

精益也是如此。称之为精益培训将重点转移到工具上，价值流图没有内在价值。相反，通过减少浪费来提高吞吐量的项目将工作重点放在业务结果上，并更积极地影响底线。培训不是展示工具;培训是关于提供业务结果的工作。这有很大的不同。

师徒关系是发展的另一个重要支柱。如果做得好，师徒关系可以是一项很好的投资，但往往做得不好。如果做得不好，师徒计划就会产生增量项目，给那些超负荷工作的导师们造成负担。尽管规则手册没有这么说，但大家都清楚，指导工作是较低优先级的工作。从学员的角度来看，项目任务是细而切题的，并且是精心设计以达到师徒关系的遵从性。

这里有一个简单的生活准则:导师计划必须推进对商业成功至关重要的现有项目。遵守这个规则，每个人都能赢。导师获得增量资源(被指导者)来完成他们最重要的项目;徒弟们可以在有意义的项目上工作;公司达到了它的商业目标，因为最重要的项目被加速了。

将最优秀的领导者与最聪明的年轻人才进行合作，将经验丰富的领导者与年轻人才的新知识和新活力结合在一起，这种合作是更好、更快地完成重要项目的好方法。师徒关系不是培养年轻人才;它是关于交付业务结果。人才发展是一个很好的附带好处。把车停在马后面，指导是有实际价值的。

从你的商业目标开始，定义你的重要项目。对于其中的每个项目，您将项目计划和确定组织能力差距的资源需求放在一起。这些要素都已就位。从这里开始，调动你的年轻人才来填补空缺，与优秀的领导者合作，并使用最好的工具和流程。

24、搏击本能，创造新工作，开发人才。相反，把你最好的年轻人才调到你最重要的工作上去。