有些经历使你难以忘怀。对我来说，最棘手的问题通常与某种过渡有关。

很久以前，我在刚开始六西格玛之旅时工作在一家大公司。我是在公司层面工作的主题专家。我的作用是支持真实工作的许多业务单位（主要是制造业）。在六西格玛项目开始时，他们需要支持。

在一个业务部门，第一波黑带完成了他们的第一个项目，新的膏大师黑带将议程设定了领导团队的第一个报告会议。他们邀请我参加并支持他们的报告。报告的规定目标是展示该过程的知识，展示了工具，股票学习和表现出明显的福利。但这些是错误的目标。

会议开始于小粉丝，第一个黑带开始呈现。从开场铃开始，有一系列的技术问题旨在绊倒黑带，并在他们的知识中找到差距。在分享学习和演示的工具的横幅下，较高升级只是寻求弱点。

在观看第一个演示后，下一个黑带知道他们的命运，他们的头挂了低。报告结束后，我越来出了和一个黑带交谈，但在我可以说什么之前，他说，“我永远不会再这样做了。”他生气了，他有一个权利。我支持他们很差。

我没有足够的经验知道我应该花更多的时间准备大师黑带和领导团队就报告的真正目标。我应该告诉他们第一份报告的目标是帮助黑带对他们的新工作感觉良好。如果黑带向第二个期待着，我应该告诉他们第一个报告将是成功的。这是一个过渡的时间，我不认识它。当黑带需要我时，我让他们失望。

我感觉很糟糕，因为他们的愤怒是完全有道理的，而且我也参与了。那天我学到了一个深刻的教训，这个教训至今仍让我受益匪浅。我认识到，识别过渡期很困难，但也很重要。一旦识别出来，使用一双灵巧的手也很重要。

就在这个星期，我来之不易的学习影响了我的行为。一个新来的工程师做了一份新技术的报告，我是其中的一个客户。我意识到这是工程师和公司的过渡时期，我也照做了。在有不确定性的地方，我增加积极性和激情。在缺乏统计学意义的地方，我赞扬了有希望的结果。技术并不完美，但比我以前见过的任何东西都要好得多。它需要更多的工作，而我的目标是帮助工程师在承担下一个困难的工作时感觉良好，并期待下一个报告。

我将永远记得多年前那个黑带的愤怒。如果可以的话，我会告诉他我很抱歉那天让他失望了。然后，我会感谢他给了我深刻的教训。当你要求人们做一些以前没有做过的事情时，这就是过渡时期。在这些时候，效率和生产力是无关的;这关乎效率和积极性。这不是揭露弱点;这是关于发展优势。