当每天有效地使用精益工具时，制造商最终到达目的地：精益文化。沿途的所有持续改进努力都会推动一个可持续的周期性文化。

然而，持续改进的生产环境不会在一夜之间奇迹般地发生。在多年实践精益生产的基本原则之后，它们会随着时间的推移而发展。

每个组织、公司、装配工厂、单元和团队都反映了其领导力。要在制造型企业中创造真正的变革，管理者必须首先了解业务的驱动力。权力的源泉是人和他们的行为。

美国合成公司（U.s.Synthetic Corp.）运营副总裁埃里克·波普（Eric Pope）说：“要改变一个企业，你必须改变人们的行为。”。Pope一直是该公司从典型的批量和排队制造系统发展为世界一流的精益制造设施的驱动力，该设施曾获得2011年新戈卓越制造奖（Shingo Prize for manufacturing excellence）。

“这些行为的总和是文化，”增加教皇。“所有业务结果都是从人们的行为中驱使。当你改变文化时，你会改变业务。教人们如何思考和行动是不同的。您的业​​务文化可能是您最强大的战略优势。“

自13年前开始经营以来，持续的改善使美国合成每年增长23%。公司一直高度重视员工赋权和鼓励创意。因此，产品创新增加了，客户得到了更好的服务，交付时间得到了改善，库存减少，质量和性能也得到了提高。

“智慧，善良和对齐的难以复制，”在2018年罗斯蒙特，伊利诺伊州的2017年集约展上发表主题演讲的笔记教授。“当你的员工思考和与您的客户和您的业务对齐时，您不能丢失。专注于人民，并在整个组织中建立价值和原则的企业将实现无与伦比的成功。“

精益文化就像传统。这不是一个可以在你想要的时候装瓶和使用的东西。

“有基本的领导原则将推动并赋予持续改善文化，”教皇说。“我们通常会教授精益的原则和工具，但不熟悉由领导原则驱动的赋权文化组成部分。这些领导原则与丰田生产系统的原则相结合，形成了企业成功的强大组合。

“设计文化需要改变人们的思维和工作方式，”Pope声称这很难做到，因为人们对自己的生活方式感到舒适。你必须建立一个基础，这样才能发生改变。“赢”的定义必须被所有人分享和理解。”

Pope说创建精益文化有四个基本步骤：

• 为你想要的东西建立一个愿景。定义理想的行为，以获得理想的结果。
• 建立改变的基础。定义谁是“我们”;定义什么是“胜利”;并定义什么是“游戏”。
• 学会看到文化并理解驱动它的行为的根源。
• 创造新的经历来改变信念。从自我开始改善日常经历。相信你有优秀的人胜过糟糕的系统。

“你的选择之和将等于你的结果，”Pope声称在U.S.Synthetic，我们改变了环境，使每位员工每天都能做出正确的选择。我们所做的一切都是为了让人们能够看到问题，做出更好的选择，每天都能获得更好的结果。”

精益文化定义

精益文化对不同的人意味着不同的东西。即使是同一组织内的多个装配厂，由于领导性格的不同等因素，其文化也可能略有不同。

“即使在丰田等公司，从工厂到植物的文化的性质也只有80％，”精益企业研究所的高级教练“Mark Reich”Mark Reich说，他们在管理职位超过20年在丰田汽车公司在日本和美国。“根据每个植物经理的能力将不同。

“丰田很长一段时间都没有真正定义自己的文化，”最近担任丰田生产系统支持中心总经理的Reich补充道很长一段时间以来，最高管理层认为，文化是你的工作方式和在组织中完成事情的方式的结果。”

2001年，这家汽车制造商发布了一份名为“丰田之路”的内部文件。它是为了应对上世纪90年代的一次重大海外扩张努力而创建的，这一努力挑战了该公司的制造能力。丰田方式确定了定义精益文化的五个属性：

• 挑战。
• Kaizen。
• 尊重人民。
• 根支根布苏（你自己去看看）。
• 团队合作

“挑战”意味着我们一直在推动通过日常改善或持续改进来培养人的能力。”Reich说尊重他人不仅仅意味着彼此友好；它还包括尊重一个人的智力，这意味着我们向他们挑战，让他们努力成长。在丰田，尊重员工意味着发展他们交付业务成果的能力。

“Genchi genbutsu”指的是在场并了解前线工作，以便能够指导人们改进工作，”Reich补充道“团队合作”意味着，作为一个组织，我们必须共同运作。

“丰田领导人并不只是坐下一天，说'这就是我们认为应该是的，”“帝国解释道。“公司意识到”这是我们的方式，重要的是我们将其写下来，以便每个人都理解。

“在精益文化中，人们积极参与并专注于改进他们的工作，”Reich说持续改进是可见的，并且在组织的每一个层面上都会发生。持续的PDCA（计划-执行-检查-行动）对于维持精益文化至关重要。没有它，文化就会恶化。”

“精益文化是你在整个组织中观察到的一系列常见行为，”精益顾问、本书合著者杰米·弗林奇堡（Jamie Flinchbaugh）补充道Hitchhikers指南倾向。“文化就是在有人不注意的时候纠正行为。”

根据Flinchbaugh的说法，所有员工都必须相信行为并对其做出承诺。当人们体验并分享相同的行为时，协作就变得容易多了。

Flinchbaugh指出：“精益文化的一个关键特征是对因果的好奇。”理解标准化的基本原理并重视通用方法也很重要。要拥有精益文化，员工必须不断地以结构化的方式解决大小问题，以利于改进，而不是救火。

“文化就像一种健康的生活方式，”Flinchbaugh补充道没有速效药。你必须每天花很长一段时间来推动你的行为。前进一步，后退两步很容易。”

精益文化不是你可以执行然后忘记的东西;它需要每天喂食。就连丰田(Toyota)也在几年前迷失了方向，在经历了一段大幅增长期后，它认识到精益文化是多么脆弱。

“我将精益文化描述为一套共同的、不断发展的信念和原则，这些信念和原则有助于定义一个组织如何评价其客户和员工，并塑造人们如何合作以增加价值，”专注于精益企业改进的咨询师马特•扎伊科(Matt Zayko)说。

Zayko说:“文化很重要，因为无论你的流程和工具有多好，决定向客户提供伟大产品或服务的实际执行和交付的是个人的决策和行动。“这些决定和行动受到一系列基本原则和信仰的驱动，并受到领导者行为的影响。”

Zayko表示，精益文化的一个关键特征是员工能够迅速区分“异常”和“正常”情况。他指出:“他们必须能够迅速察觉问题，发出寻求适当帮助的信号，获得帮助来诊断情况并解决问题。”

装配厂每天可能会出现数百个问题。员工如何处理和管理这些问题将有助于定义或破坏文化。

“精益文化了解流程和价值流是如何运作的，”卓越运营研究所(Institute for Operational Excellence)创始人凯文•达根(Kevin Duggan)表示。“当出现问题时，这种文化可以在不需要管理层互动的情况下恢复。

达根指出:“一个很好的类比就是商业航空公司的飞行员。“设计一架能飞的飞机就像设计交付产品所需的价值流。飞行员坐在驾驶舱里就会产生文化。每隔几个小时，就会有一对不同的飞行员负责驾驶飞机从a地飞到B地。

“如果驾驶舱的红灯熄灭，飞行员不会呼救并说‘有问题了’；“我们需要开个会，”达根补充道飞行员有标准的工作说明和一份检查表，以备事情发生故障时使用。他们知道什么是正常的，什么是不正常的，以及如何处理。

“同样的前提也适用于制造业的精益文化，”达根说。“我们的目标是建立一种文化，在不需要管理干预的情况下，每天为客户提供无缝交付。”

增加意识

今天更多的制造商正在关注文化。许多专家将其归因于精益思维的自然进展。

达根说：“精益制造现在已经成熟了大约20年。”许多公司已经达到了停滞期。过去，他们在库存、成本和生产率方面看到了很多快速的成功和巨大的改进。

Duggan解释道：“许多早期的精益计划都很有活力，让人们参与其中。”然后，突然之间，在获得了所有低挂果实后，公司得到了大量的流程改进，但没有战略意义。”

“近年来，精益文化已经与制造商变得更加受欢迎，”变更管理伙伴董事总经理Dreew Locher。“公司最初是用精益的工具迷恋，例如安登，凯恩，卡班和Poka-yoke。但是，该工具只是一个结束的手段，这是精益的文化。

“精益技能，比如PDCA，会形成习惯，”Locher说。习惯带来了新的行为规范(精益文化)。通过短期记忆来创造一项技能平均需要4到7次重复。但是，需要17到27次的重复才能养成习惯。”

维持精益文化需要的不仅仅是将励志海报和指标放在墙上。它需要每天生活和练习精益信仰和原则。

“许多制造商专注于精益原则的技术方面，例如实现U形工作单元，单件流或寻呼系统，”Zayko说。“他们不会专注于精益制造的社会方面，例如”我们如何确保人们获得识别问题的奖励？“或”我们如何支持那些人？“

“如果我们不努力帮助解决这些问题，那么精益体系的社会部分将变得非常脆弱，”Zayko警告说。

根据美国合成纤维公司的Pope的说法，你必须对你想要什么样的文化有一个愿景。他建议列出你希望在组织中采取的行为类型。它们可能是你不喜欢的东西，也可能是你想改变的东西。

Pope说：“开始思考哪些类型的行为会驱动你想要的结果。”我们善于看到目标、产出和结果。但是，训练你的眼睛了解文化是很重要的；开始在组织中寻找理想的行为和理想的缺失。

“许多人害怕尝试，前进并做某事，”索赔教皇。“设计文化是关于改变人们的信仰。

“领导者通过日常互动创造文化，”Pope指出你必须看到人们每天的想法和行为。领导者必须改变他们的思维和行为方式，否则文化就没有机会改变。领导者必须以不同的方式思考和行动。战略就是理念；文化就是现实。”

“关于精益文化，最大的误称是认为你可以把它训练到位，”弗林奇堡补充道人们的行为是他们经历的产物。它包括他们的老板做什么，他们的同事做什么，以及他们被激励去做什么。

“训练很重要，但它不是一个人来创造或改变文化的银弹，”Flinchaugh辩称。“一些制造商过度依赖培训来改变他们的文化，而不是实施更全面的战略。”

Zayko指出:“一个常见的误解是，把文化视为一个变革过程，而且范围太广。”“很多人认为，你可以通过来公司做演讲，轻松地改变公司文化。您还需要改进组织中工作的方式。

Zayko说：“最好从一个受控或集中的领域开始，试验并了解工作的整合以及从事工作的人如何决定价值。”然后，培养你在另一个领域创造的这个社会技术系统的开端。

“如果实际工作在每天没有改善，则难以创造初始文化，”Zayko。“为了灌输信仰，你需要相信第一手经验可以实现积极的结果。”