多年来，几乎所有的组织都采用了持续改进计划，其中许多基于精益原则。但有一个关键问题经常被忽视:一家公司如何知道下一步该改进哪些方面?

一个解决方案是制作一个问题的图表，并按照应在下一步工作的顺序排列它们。另一种典型的方法是看看改进需要多少努力，考虑有多少人可以在他们身上工作，然后选择最不努力的最佳改善。最受欢迎的方法是将团队发送到存在问题，头脑风暴，改进该地区，然后找到另一个区域的问题 - 一个鼹鼠的方法。

所有这些改进方法都会创造一个无休止地寻求和消除浪费的公司文化 - 直到组织厌倦了它。幸运的是，这种文化可以改变。To do that and get people excited about improvement, it’s not enough to tell them that you’re going to spearhead a new lean initiative to achieve what we call “operational excellence,” because the response will likely be, “been there, done that.”

这种反应是可以理解的，因为企业从精益到进步的程度各不相同。虽然制造商可能已经看到了一些基于既定指标的运营改进，如交货期、成本、质量和库存，但这些都与最高业务增长、市场份额、与客户的创新，或销售“解决方案”而不是“产品”无关。相反，为了实现卓越的运营，现有的企业文化必须正面解决。

因此，成为变革的催化剂，卓越的倡导者必须遵守以下咒语：

• 这不是要消除浪费;这是关于收入的增长。
• 这不是每天都变得更好;而是把公司从A地转移到B地。
• 这不是一段没有尽头的旅程;这是一个有目的地的旅程，我们应该在一年内到达。
• 这与良好的领导力和管理无关;这是一个路线图和一个目的地。
• 这不是Kaizen和Pupilitation所做的;它通过应用原则和指导方针来完成。

总而言之，提倡者必须知道公司持续改进的方向，并能够解释这些改进将如何影响顶线业务增长。

最终，卓越运营的目标是让每个员工都能看到客户的价值流，并在它崩溃之前修复它。更进一步说，当公司达到卓越运营时，所有员工不仅应该知道如何完成他们的工作任务，还应该知道产品或服务是否能及时提供给客户。此外，价值流将是自主和自我修复的。管理人员将不必每天监督操作和干预，因为在流程中工作的员工将能够看到流程是否正常，如果不正常，就可以在它变得异常之前修复它。

从顶部获得支持

有了这个目标，卓越运营的支持者如何改变整个公司的文化?毫无疑问，对卓越运营的支持必须从高层开始。

当领导力看出卓越的运营，就像瘦身或六西格玛一样的另一个改进计划，让他们改变他们的思想可能会挑战。这是因为大多数改进计划专注于制造目标，例如消除废物或提高质量，效率，生产力或其他工厂性能指标。这些举措均未直接与高级领导相关联的业务增长和市场份额相关联。

要想激起高层领导的兴趣并获得他们的支持，关键是讨论卓越的运营对企业(而不是工厂)的影响。这意味着要讨论卓越运营的目标，以及一旦达到目标将如何影响业务。高级领导需要知道，目标是无缝交付给客户，而不需要管理干预。他们需要知道，管理者将会被解放出来，致力于业务增长，并成为解决方案的提供者，而不仅仅是部分供应商。坦率地说，领导者必须明白，他们必须赢得与客户对话的权利，并希望与他们一起创新。

例如，位于美国新罕布什尔州汉诺威的Hypertherm公司，从接收码头到制造、装配和运输，在其运营的所有领域都取得了卓越的运营业绩。事实上，如今Hypertherm的价值流已经发展到无需生产控制的地步。因此，运营副总裁吉姆•米勒(Jim Miller)不再把一天的时间花在管理日常运营上。

“业务不是基本的业务问题，”米勒说。“运营有时间;它没有被忽视。这不像我们不想谈论它。这是我们不必谈论它。“

因此，米勒现在可以把剩下的时间花在促进业务增长的活动上，比如支持在南美建立新的销售和分销办事处。

一旦明确了解了运营卓越的目的地，高级管理人员将能够看到与他们所寻求的联系：业务增长。

获得中层管理层的支持

不只是高级领导拒绝卓越的运营;中层管理人员也经常反对它所预示的变化。中层管理者习惯于指挥、灭火、参加会议、进行每日状态报告，并发挥他们的影响力。随着卓越的运营，这其中的大部分都将不复存在，这可能会迫使中层管理者走出他们的舒适区。毕竟，作为管理者，他们的工作就是管理。

在这些听众中取得成功的关键是让经理们明白，卓越的运营将使他们对组织变得更有价值。他们会把时间花在影响公司发展的事情上，而不仅仅是确保事情完成。当经理们在之前的职位上已经获得了多年的奖励时，他们可能不愿意做一些新的事情，所以他们需要被告知这种变化将如何影响整个系统。通过这种方式，他们将理解卓越运营的最终结果——一种他们不需要日复一日管理的自我修复的流程——他们可以看到自己将在其中扮演什么角色。

这正是IDEX公司位于加州罗内特公园的健康和科学部门所发生的事情。该公司将卓越运营原则应用于各种精密产品。特别需要注意的是，主管现在需要花更少的时间来处理流程中的问题和问题。以前这需要她一天八小时中的三到四个小时，而现在她估计每天只花大约30分钟来处理流中的问题。她将其余的时间用于改善公司的价值流，并与工程师一起参与新产品的发布。

当管理者明白卓越运营将使他们转变角色获得货物出门与销售订单或与工程师讨论谈论机械,可以改进或新产品正在建设中,他们会理解他们将有更多的战略工作,他们的不情愿通常会消失。

建设验收

非管理员工通常不明白如何应用先进的精益工具可以导致任何直接涉及公司成功的事情。因此，即使为卓越的运营卓越的支持者以顶级开始，其他层面的员工往往担心它是管理层的另一个，其中一个月的“月份味道”计划。

在面对这一反馈时，重要的是解释，运营卓越是他们积极参与的所有持续改进努力的目的地。However, unlike past lean initiatives that were intended to eliminate enough waste to reduce cost and thereby boost sales (which often didn’t materialize), operational excellence is a strategic plan for producing the products and services customers want, and delivering them seamlessly each day. Simply put, it is a plan for business growth.

向员工解释卓越运营的另一种实际方法是描述它在工厂、市场和销售之间创造的协同效应。这种协同作用将使该公司从零部件生产商提升为“解决方案供应商”，从而获得市场份额。作为解决方案提供商，公司可以与客户一起创新。它可以与他们讨论他们如何使用公司的产品，并深入了解如何修改这些产品，使产品更有价值。所有这些都将有助于公司的长期发展。

为了创造卓越的运营文化，当前的文化必须正面解决。与公司里的每个人直接谈论业务增长和市场份额是很重要的。卓越运作的催化剂必须充当说一种新语言的教育者，然后教其他人如何说这种语言。当员工明白他们将如何为公司的盈利增长做出贡献时，变革——以及成长的文化——就会产生。