根据大多数预测，2009年将成为制造商在过去70年里面临的最困难的年份之一。为了在这个充满挑战的经济环境中生存和发展，工程师们必须重新努力降低生产成本，提高生产率，缩短产品上市时间，提高产品质量。以下是一些来自权威专家的实用技巧和建议。

根据大多数预测，2009年将成为制造商在过去70年里面临的最困难的年份之一。为了在这个充满挑战的经济环境中生存和发展，工程师们必须重新努力降低生产成本，提高生产率，缩短产品上市时间，提高产品质量。

经济衰退造成艰难且快速的制造商，就像密歇根湖夏季争吵一样。例如，考虑几个月前飞行的Caterpillar Inc.（Peoria，IL）的情况。2008年，该公司连续第六年举行纪录销售和收入。

Cat董事长兼首席执行官吉姆•欧文斯(Jim Owens)解释道:“在前三个季度，我们经历了旺盛的需求……”“许多产品的交付时间延长了，我们专注于增加产量和加快发货，以满足客户的需求。然后，我们在第四季度受到了重创，因为关键行业受到了迅速恶化的全球经济的打击. . . .”

还有一些人用“撕裂”这样不那么生动的词来形容最近发生的事情。无论你选择用什么语言来描述当前的商业状况，都能传达出一个发人深醒的信息:我们正处于严重的经济衰退之中。即使是那些多年来一直坚持精益原则或六西格玛的制造商，也无法控制一些百年一遇的问题，这些问题正在动摇经济。

“一切都变了，”Kevin Duggan说，他是Duggan Associates的负责人和卓越运营研究所(北金斯敦，RI)的创始人。“我们曾经熟悉的商业环境已经消失，高不确定性围绕着我们。我们面临的挑战是不同的，我们典型的成本削减措施无法满足客户需求的下降。”达根认为，为了在当今混乱多变的市场中生存和发展，制造商必须使用足球战略:首先建立良好的防守，然后加强进攻。

花岗岩湾环球公司(Granite Bay Global, CA)总裁唐•彭卡拉(Don Penkala)补充称:“就像家庭为了维持生计而控制支出一样，制造商也在削减除基本必需品以外的所有开支。”“虽然许多公司将被迫大幅削减成本，但制造商仍有机会花时间评估某些项目和其他成本驱动因素的有效性。

“[这是一个好时机]消除那些没有产生结果的人或不够快速生产它们，”Penkala补充道。“显然，在严厉的现金和信贷紧缩中，必须推迟许多酌情活动。但是，聪明的经理对支出和要求更快的回报更为批评，而不是塑造重要的计划和活动。“

Penkala和其他制造顾问认为，艰难时期为工程师提供了在其植物中扮演英雄的绝佳机会。通过在放缓过程中调整生产过程，一旦业务条件开始改进，您的装配线就会准备好，其中一些专家预测将在今年晚些时候开始发生。

无论你做什么，一定要与你的大会团队进行积极的对话。“在这些艰难时期，重要的是要保持善意和士气，并试图减少员工的压力，”Penkala解释道。“员工总是最好的，详细解释业务情况，为什么需要特定的成本削减。

“员工明白，在艰难的经济时期，只有这些活动和节目，将允许允许资源和资本，”拜卡拉。“也有机会通过共同努力和运营商建立一个团队合作和承诺的机会，也许是第一次找到创新的方法来降低成本并产生收入。”

“关于当前经济形势的精神态度破坏了士气和生产力，”加德纳和联想咨询（Reno，NV）总裁Dave Gardner警告Dave Gardner。“确保您的团队了解当前的经济形势是一个正常，周期性的挑战，而更极端的经济衰退，创造了机会。重点是在这次使公司更强大，更具竞争力。“

如果您的公司没有通过持续改进策略，这可能是开始的好时机。Rockford Consulting Group（Rockford，IL）总裁Richard Ligus认为，实施精益原则永远不会太晚。“[任何公司应该做]衰退的三件事，以降低生产成本，提高生产力，减少交货时间：精益培训，5岁和Kaizen活动，”他指出。

“当商业活动下降时，可以进行精益培训，资源可用，”利希斯解释道。“为进一步的精益制造计划制备装配地板，5SS是必要的，并且是精益实施的良好第一步。Kaizen Events是一种让参与变革过程的工人，并挑选低悬挂水果的方法。“

利希斯表示，他的一位客户是一家涉及机电集会的公司，遵循该战略。制造商能够达到50％的吞吐量和直接劳动力减少，从而实现每个工作区域的100％容量增加。“减少吞吐量的时间使他们能够以先前的发出时间的一半提供产品，其中有一半的直接劳动时间，”索赔利用。“使用相同数量的直接劳动量的容量增加超过产品数量的两倍，导致显着降低成本。”

“了解精益原则并将正确的策略应用于您独特的操作仍然是最佳投资制造商可以制造的一个，”Penkala添加。他已经跟踪了精益活动，并发现，随着正确的实施，制造商可以从260％到1,500％的投资回报率。“随着较低的前台成本和自筹资金的可能性，他们在目前经济中仍然是更好的赌注，”他宣称。

有效利用下班时间

今天，许多装配线的运行速度比过去慢得多。因此，在工厂地板上有更多的空闲时间。但是，制造工程师应该利用这种情况。

加德纳表示，专注于改善项目的绝佳机会，您在忙碌时期的时间内没有时间解决。“与团队成员一起坐在团体中或单独或单独，并集思广益，以提高生产力，”他建议。“在影响方面捕获并确定列表。将团队放在适当的地方，以工作高影响力问题。但是，举措需要一个名称和报告日期。“

伊利诺斯州罗克福德的资深制造业顾问唐•埃瓦尔兹敦促工厂经理和工程师“对闲置时间采取强硬措施”。他说，无论经济是强是弱，任何工厂都承受不起让工人坐着不动。

许多行业的制造商目前运行的装配线产能比去年同期增加了5%到10%，这可能导致每天多出一两个小时。“突然之间，他们在生产过程中有了额外的时间，”精益学习中心(Lean Learning Center, Novi, MI)的合伙人杰米•弗林奇堡(Jamie Flinchbaugh)指出。“许多运营商的运营速度已不如6个月前。与其闲荡，他们应该利用手头多余的时间做些有策略的事情。

“不要用空闲的任务来填满那段时间;利用它让你的员工思考得更有成效。”“鼓励他们花时间分解你的整个组装过程，或试验你的产品为组装而设计的方式。”

虽然事情很慢，但它也可能是重新平衡你的线路的好时机。随着产品和过程在延长的时间段内发生变化，原始余额可能不再有效。

传统的线平衡方法使用固有的平衡。然而，这往往很难实现，即使做得很好，也会导致“多达20%的平衡损失，因为周期之间的变化，工人能力的差异，以及产品或选择组合的变化，”stratgos公司(堪萨斯城，密苏里州)的总裁Quarterman Lee说。“此外，还有其他实现平衡的方法，如浮动平衡和站间排队。”

虽然传统的装配线适用于大批量，低混合生产，但现在许多线路必须产生各种型号或变化。如果设置了该行，计划和操作一个模型，然后更改为下一型，它会强制长期转换时间和大批次。

Lee指出:“这反过来又会产生过多的成品库存和调度问题。”“这也可能导致上游供应商或制造领域的需求激增和变化。混合车型生产允许多种车型在同一条生产线上生产，因此所有车型的日产量或周产量基本上是恒定的。”

李说，制造工程师也应该考虑制造更多的组装电池。他解释说:“(与传统装配线相比)更小、更集中的生产线或多个组装车间往往能提供更好的结果。”电池和更小的生产线也减少了需求变化，减少了成品和在制品库存。”

理查德·施诺格，总统Schonberger＆Associates.他认为，许多制造商坚持一种过时的、高成本的、反应缓慢的模式，许多产品在太少、太长的装配线上竞争时间。他还建议用几个短而紧凑的单元重新平衡线性工作流程。

“如果三条装配线成为12个小电池，则一次可以组装四倍的产品和包装类型，”Schonberger指出。“影响包括更快的市场反应，更少的库存，依赖于[陈旧]预测，以及对质量或其他问题的更快的反应。

“组装单位的四倍将需要投资更多的装配设备，但距离Schonberger加入了几乎没有近四倍。”“致力于较高批量项目的细胞将获得狮子的投资份额对某种程度的自动化。大多数物品可能是低批量的，保证简单，手动治疗，低成本设备，最小的工程设计，最小的维护和机遇，通过细胞团队成员自我管理程度。“

维护事项

当经济艰难时，制造商通常更加关注预防性维护努力。“在资本支出可能存在问题的环境中，现有设备的保存至关重要，”Excel Performance Inc.总裁Michael Perreault所必需品至关重要。（Hugo Mn）。“[重要]您的线路始终运作最低资本支出。

通过投资于系统的健康状况，您可以通过最小化停机时间来最大化净生产输出。例如，佩罗特说，技术人员可以很容易地在生产机器上添加一个诊断元件，以表明可能的恶化。通过分析各种功能的速度，速度的变化可能是未来可能的机械故障的症状。

“一般来说，设备和机制不会从出色的良好工作条件到故障，”Perreault指出。“他们通常会磨损和恶化，这可以通过速度变化来指出。如果控制设备的定时更改参数，则可以激活通知，以维护人员在成为问题之前解决问题。“

这也可能是考虑外包设备维护的好时机。“你真的需要多少个维护人员？”问ewaldz。他说，许多领先的制造商要么是分包维护还是正在考虑这样做。事实上，ewaldz在过去几年中对公司外包维护任务进行了大约十几项研究。在每种情况下，公司都能够削减成本。

“外出维护的争论通常包括这样的事情，”它会导致更多停机时间等待维护人员“或”我们的东西如此技术上是技术上的，没有其他人可以解决它“”Notes Ewaldz。“但是，在一个实例中[维护外包]，它提供比我们预测的更好的结果。”

制造商还应收紧库存并加强供应链。Flinchbaugh说这是“更好地联系到您的客户”的好时机。例如，更好地了解客户订单的一种方法是使用诸如需求分段或PFEP等工具（每个部分的计划）。

据TBM咨询集团Inc.的Leansigma Institute董事Joe Panebianco（Durham，NC）的说法，需求分割不会很好地理解，因此不像它应该使用。“它可以确定产品是否应对库存，如不断需求的项目，或者订购，”他指出。“需求细分可以帮助您确定如何设置制造业务以推动效率和客户服务。它可以显着减少库存和释放有价值的营运资金。“

另一个重要的库存管理工具是pfep，这是一个数据库，它促进了准确和受控的库存减少。哈里斯瘦系统公司总裁Rick Harris表示，这是植物物料处理系统的持续改进的基础。（Murrells Inlet，SC）。“在正确申请时，您可以在库存减少50％，从生产过程中取得大量成本。”哈里斯建议将PFEP应用于占卷80％的零件号的前20％。

制造商还应使用商业活动的放缓来仔细研究他们的供应基础。一些专家建议评估主要供应商，以确定哪些愿意遵循互惠互动的采购成本。

“这包括材料定价，以及订购、接收、质量和检验的成本，”Penkala说。“这不是‘胁迫’供应商接受价格让步或在单价上制造对抗式竞争的借口。这对供应商和客户来说都是一个机会，可以更加合作，更好地了解彼此的业务，从而降低双方的成本。”

Penkala还建议评估海上制造业的真正成本。“越来越多的公司正在报告，离岸外包的隐藏成本，特别是与运输，库存，延迟出货量和长期交货时间相关的内部，这可能是比在美国在此处在这里运行精益融资的更大负担。”他解释道。

在检查库存问题的同时，制造工程师也应该寻找窗帘操作的机会。据精益转型集团(Hartford, CT)的顾问Kirk Paluska说，这个词指的是“绿野仙踪”。

Paluska解释说:“帘幕操作是相对于细胞或线条使用的，在那里你有连续的流动。”“流程意味着你将一些人员和机器投入到一个特定的产品家族中，并按照工艺顺序安排设备。”

Paluska说真正的窗帘操作有几个特点:

• 他们落在过程序列中的某个地方。
• 它们涉及不能位于细胞中的共享资本资源。共享资源支持多个产品系列。
• 它们在具有库存缓冲区的单元中“管理”，包括传出队列和传入队列。
• 它们在循环中具有标准数量的库存。本标准库存始终始终固定，基于Little的法律公式（库存= Lead-Time / Takt）。
• Paluska说:“发送和接收队列都显示在手机屏幕上。”“手机里的操作人员总是遵循一进一出的规则。当它们将一个部件放入传出队列时，它们必须从传入队列中取出一个部件，以保持缓冲区数量不变。

Paluska补充说:“缓冲库存围绕窗帘操作创建了虚拟的连续流。”“就好像在这些输出和输入的队列后面有一个帘子，一只手(实际上是材料处理者)穿过帘子，拿起要由共享资源处理的部件，另一只手将它们返回到输入的队列。”

对于一个单一的工作规则，Paluska表示，同样的工作者应该把零件放在并采取部分。“这些队列在工人之间不是进程中的队列或进程中的kanbans，”他指出。“窗帘队列是固定缓冲区。流程队列或kanbans是用于内部递送的可变缓冲区。“a

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