在我的上一篇文章中，我赞扬了精益，因为它产生了储蓄，帮助制造商度过了大衰退，我支持它。但现在是下一代储蓄的时候了，这种储蓄将使我们通过精简所取得的成就相形见绌。为了做到这一点，我们需要对储蓄以及在哪里寻找储蓄有一个新的思维方式。是时候把我们的精益储蓄看得很小了。
这种新思维有很多东西要克服：首先，瘦储蓄已经很大，比我们经历过的任何东西都大。可能很难看到我们最大的节省，但这不是最棘手的部分。其次，虽然没有结束贫民，但是已经挑选了低悬垂的水果，我们都知道它。我们直到土壤越来越耐着土壤，它会产生较少。即便如此，即使我们的土壤已经耗尽，我们也可以期待储蓄的储蓄。现在是时候将庄稼旋转到瘦瘦产品领域的田地。
乐观表需要合理的可能性和失败的微不足道的后果，这既不是在寻找激进的节省时似乎很可能。但是，让我们挖一点。关于后果，你不是已经救出了瘦瘦的人？你不是专家，最能力的公司吗？如果没有意识到彻底的储蓄，它对你有点谈到了你公司的方法。对您来说，失败的后果是微不足道的。
但成功的合理可能性呢?严重吗?“迈克，”你说，“由于我们非常注重流程，我们不知疲倦地工作，以挤出我们所知道的所有浪费。我们不能盲目乐观。”
谁说关于过程的任何事情？成功将来自产品，而不是过程。想要一些乐观吗？查看此公式：储蓄=材料成本x卷x 50％。
以产品为中心的节约是材料成本的一半，这是一个大得离谱的数字。不觉得它很大吗?计算一下你的最高产量。我向你挑战。在你恢复意识后，再次运行数据，这一次是为你最大的产品家族。把号码写在一张大纸上，坐着看。什么也别说，坐着。这是个很大的数字。还有更好的:你之前的精益工作没有涉及材料成本。没有一个精益项目曾经降低过材料成本——产品一直是精益的禁区。 You may have reduced carrying costs by shortening lead times, but not the material cost itself. Which is bigger, carrying costs or material costs? One step closer to optimism.
有了正确的思维和工具，产品设计可以减少50%的材料成本。我做过，其他人也做过。节省是真实的。通过对现有产品材料成本的数据驱动的理解(除非你知道它在哪里，否则你无法设计出它)和对减少零件数量(淘汰零件的材料成本很低)的不懈关注，有超过合理的成功可能性。乐观是必要的。
为了实现这一目标，所有的部分都已就位:需要彻底的节约，尚未开发的材料成本领域，以及已建立的工具集和过程(设计简化)。但是，很明显，既然每个人都不这么做，肯定有什么东西挡了道。
我们的产品和过程不自然地分离。红色团队，设计工程，衡量它所做的，而蓝色团队制造是如何衡量的。基本储蓄的配方需要一个团队，我们没有一个紫色的团队，一支了解产品和过程的团队，一个团队，互相尊重的团队，可以改变产品以改变该过程的团队。
我不知道创建紫队的最佳方式或者怎么称呼它，但为了实现下一代的彻底节约，你不觉得你应该想出办法吗?
编者按:Mike Shipulski是精益制造、产品开发、制造和装配设计方面的权威。他的专栏每隔一个月出版一次，与奥斯汀·韦伯的《在校园里》交替出版。请通过电子邮件给迈克留言 mike@shipulski.com 或者关注他的博客 www.shipulski.com。
