两个Shingo奖获得者谈论强大的劳动力如何铺平盈利能力。

医疗设备是当今制造的最复杂和最受控制的产品之一。它们不仅必须在表现方面非常精确，它们必须完全和完全可靠。医疗设备通常也经常以大容量制造。反过来，这需要在一个装配过程中高度自动化，以确保盈利能力。洁净室，摇滚固体内联功能试验，高度可重复的装配过程 - 医疗器械制造商通常在装配的前沿，充分理由。

已经说过，如果你不雇用才能雇用它，世界上所有技术都不会让你很好。一方面，制造医疗设备中使用的高科技设备需要很多技能来操作。另一方面，医疗保健部门的性质使得单一设施通常会发现自己生产的产品混合，或者甚至可以在半自定义基础上创造产品。手动组件仍然很普遍。在处理植入物或夹板等物品时，一定尺寸适合所有方法都是不可能的。运营商需要思考，而不是推动按钮。订婚和热情的劳动力可能对底线产生巨大影响。

这一点的说明一直是DJO Inc.（Vista，CA）和浅谈医疗系统（Norwood，MA）的经验。DJO成立于1978年，成为Donjoy Inc.，用大学足球运动员制造了膝盖牙套的Defiance系列 - 以及骨骼生长刺激装置的Donjoy CMF系列。该公司还制造了一个设备，它呼叫Venaflow，这有助于防止血栓。方面医疗产生了患者监测装置的BIS系列，其允许麻醉学家通过通过称为双光谱指数技术测量实际的脑活动来更小心地监测镇静下的患者。

除了在市场上的巨大成功之外，两家公司最近两家公司都收到了Shingo奖，以便他们在精益制造中努力。Shingo奖的名为Shigeo Shingo博士Shigeo Shingo博士被称为制造业的“诺贝尔奖”，因为其受助人的世界级别。

在医疗方面的情况下，精益制造允许该公司将产品成本降低50％以上，提高库存转180％，减少制造循环时间100％。在DJO的情况下，将员工生产力提高50％，库存和成品库存率的速度加倍，减少了大约66％的运输时间。

在这两种情况下，工人参与和倡议都证明了公司的成功。

“即使我们有自动化和半自动化设备，如果没有适当的护理和维护，它也不会运行很长时间，”DJO精益和企业卓越副总裁Jerry M. Wright, P.E.说，“我们的操作员实践VTPM，或视觉全面生产维护，这使得他们对自己的设备和流程拥有更大的所有权....我们所有的产品都是由自我指导的工作团队在工作单元中生产的。在我们的大型定制支撑单元上，我们的团队规模从两个人到30人不等。每个单元监视客户订单或需求，并构建该小时或一天所需的内容。每个单元能够在几秒钟或最多几分钟内从一个模型或产品类型切换到下一个....我们不断地[改善]我们的过程，[和]我们的工作团队每次都参与到他们的细胞是如何设计，如何补充原料和如何运作。可以说，他们发挥了重要作用。”

出于同样的原因，Aspect Medical负责制造的副总裁约翰·柯立芝说:“这一切都与人有关。我们有与尊重、道德和团队合作相关的牢固价值观。我们对所有员工都很公平。我们有一个良好的记录，所有员工都做正确的事情。我们的总裁兼首席执行官Nassib Chamoun，以及公司的所有领导都与此有很大关系。它来自顶部....我们从一种平衡的方法中获得了很多成功，这种方法将软方面的人力需求与硬方面的运营执行和绩效结合起来，以规划需求。人们知道需要做什么以及我们希望如何做....与此同时，他们知道我们关心他们，并且会做正确的事情。”

根据Coolidge的说法，他的公司的劳动力在开展持续改进活动方面一直特别有效，这些活动已经致力于解决大小和小的问题和生产瓶颈。在一个例子中，测试技术人员在该公司的功能测试区域之一大大降低了车站的数量，从而将整体测试时间减少了一半。在另一个人中，一支Kaizen队通过扩展了用于一次性电极的模切过程中使用的临界消耗品的寿命来弄清楚如何每年节省57,000美元。

柯立芝说Aspect Medical的“伟大想法”项目在让生产线工人为公司的生产流程提供输入方面特别有效。例如，Aspect Medical使用“视觉工厂”的方法来改善其生产单元的物料流动，操作人员通常在决定如何放置垃圾桶以获得最大效率方面发挥作用。操作人员在创建自己的工作站方面也发挥着关键作用，这样他们就可以尽可能少地浪费动作来完成工作。

“[持续改进]的九十百分之九十是小事，”Coolidge说。例如，“与工作单元一样，您是第一次获得100％的人。这就是持续改进的地方......如果在制作工作日和一天中的制作中的个人认识到更好的方式，他们有一辆车可以让那些想法实施的车辆。他们把它放在首位，所以它不仅仅是别人做的某种项目名单。“

撰写笔记，DJO还认真承诺持续改进其努力创造和维持有效的工作环境。事实上，该公司在过去的七年中完成了300多个正式的Kaizen Blitzes，结果没有任何短暂的“惊人”。

曾经说过，赖特强调，DJO不仅仅成为一家精益的公司过夜。相反，在精益制造的想法可以据说真正扎根之前，在公司领导者的一部分努力工作了三年的努力工作。

赖特说:“就像任何变化一样，总有一些人‘等着瞧’，甚至有些人公开反对。“我们用来确保每个人都参与进来的关键是……闪电式改善方法。我们创建了一个跨职能团队，包括过程专家、来自“闪电”过程的过程所有者，以及对过程了解不多的过程外部人员。我们认证的DJO改善闪电战协调员然后带团队通过改进活动，只有三个限制:没有安全问题，没有负面质量或监管影响，工作必须在闪电战时间框架内完成。当每天工作的人看到他们可以改变工作方式时，怀疑论就消失了。当然，他们会马上告诉别人。很快，你就会有其他人要求在他们的地区进行一场改善闪电战!”

最后，有工人保留的问题。很少有事情与缺勤和高员工营业额的生产力产生引起的影响。许多雇主也担心，通过培训他们的工人，他们让他们更容易离开另一家公司。然而，DJO和方面医疗的经验一直是赋予的工人越多，他们想要坚持的人。

“我们的员工满意度调查结果结果始终如一地超过董事会的基准超过10％至20％，”Coolidge说。“[自从收到Shingo奖金以来]我们有很多公司进来参观。最初，我有这种恐惧，他们要偷偷摸摸我们的一些伟人。我们全力以赴，解释我们要去的东西。商店地板上有很多互动。但我们还没有丢失任何人......最后，你建造的开放性和信任将你付回去。“