我讲的是边缘，但这里是直接在盘子上的:加工前的产品。

不要误解我的意思，过程很重要——我是一个倡导者。六西格玛减少了差异，精益生产提高了吞吐量，劳动和空间生产率提高了。过程思维已经取得了显著的成果，还有更多的果实有待采摘。

生产力、减少浪费和质量是成本的代表。过程思维，至少在工厂里，是关于成本的。通过消除浪费来降低成本是很好的，以成本为中心的过程思维驱动了所有正确的行为。但是，如果你从逻辑上推断过程思维的结果，你就会陷入一个黑暗的境地——用最少和最无能的人来制造产品。如果没有政府的管理，这将是一场渐进的底层竞争。

产品思考正是我们需要的管理者。产品在出售之前，必须先生产出来。这就是进程存在的原因。过程中最重要的是它们的输出产品。公司购买昂贵的机器，建造工厂，培训员工，支付工资，这样过程才能生产产品。他们这样做是因为产品需要它。

成本是产品思维的重要支柱，但不是最重要的。购买产品的目的是:功能、特性、外观(外观)和感觉(体验)。四个F代表善良，善良是产品思维的主导支柱。改进的功能，新的特性，性感的设计和新的体验——所有这些都在成本的背景下——是产品思考的原则。

品质与成本的比率是价值，但作为一个词，价值是复杂的。在产品思维中，最好坚持品质和成本。原因如下:过程思维只影响分母。产品思维彻底改变了这两者。(然而，这一比率有助于强调产品思考的重要性，产品品质在上，成本在下。)

不久前，我加入了一个新的领导团队，这个团队继承了一个现有的产品家族。我们三个人——总经理、营销主管和工程主管——被请来带领公司进入下一个阶段。为了感谢总经理和市场领导，我们评估了情况，并为我们的产品和竞争对手的产品做了一个质量与标价的对比图。很明显，我们需要对我们的价值主张进行重大改进，这就要求我们提高产品质量，降低成本。我们设定了不合理的目标:品质提高30%，成本提高40%。当这些大胆的目标被写在白板上时，他们立刻看着作为工程负责人的我问道:“你能做到吗?”产品思考是唯一的方法。

我们拥有一支优秀的工程团队，经过培训和大量的产品思考，最终实现了目标。我们知道什么创造了功能，让产品更好地工作。我们通过减少零件数量来降低产品的复杂性，从而提高了生产能力。我们知道了成本是多少，然后设计出来。我们的设计注重质量。在产品的思考下，我们将低浪费的设计引入工厂。然后工厂使用精益生产(过程思维)进一步减少浪费。这是产品先于过程。

是时候回想一下是什么让我们走到今天了:我们的公司是建立在优质产品的基础上的。我们依次发明新技术，设计新产品，开发新工艺。至少在开始的时候，产品先于过程。

现在是时候向前看了，因为在过程之前乘积的自然延伸是一场渐近的竞赛。

是时候认识到谁能推动我们沿着渐近线前进——设计工程师。