文化是一个群体所持有的一套共同的假设、信仰和原则。我们需要开发一套特定的信念和行为来支持参与。

表现出这些行为的最重要的人是一线管理者。他们是创造文化的最佳人选，也是破坏文化的最容易人选，这仅仅是基于接触的频率和一致性。

支持参与的信念围绕着两个基本原则。首先，是相信每个人都可以做出贡献，是某方面的专家。第二，相信只要有机会，大多数人都想做出有价值的贡献。

对于一线经理和他们的主管来说，支持这些信念是很重要的。但是，更重要的是，他们通过正确的行为来实践这些信念。行为是人们所经历的，它影响着他们自己的行为。

那么，什么样的行为最能体现这些信念呢?一个人在别人犯错时的反应是一个很好的指示器。如果人们对错误的第一反应是谴责和惩罚，那么这与人们想要做好事的信念是不一致的。另一方面，如果一个错误得到了同情和支持来纠正错误，那对个人来说是非常不同的体验。

第二个要素是构建使参与成为可能的系统和过程。在进行评估时，我问的一个最具揭示性的问题是，“如果你发现了浪费或一个可以改进的机会，你会怎么做?”我得到的回答通常从“我不知道”到“我在等待下一个改善事件”不等。

如果没有系统，我们只能依靠个人的意志力来决定克服动力并做出改变。这是一个很大的机会。

当开发系统时，精益管理人员应该在设计中考虑两个重要的标准。首先，考虑工作的自然流程。你希望人们在工作时能够利用你设计的任何系统。

其次，考虑如何在系统内的活动点启用决策制定。这可能是决策指南、标准、标准工作或简单的授权。任何需要许可或干扰才能完成任务的事情都是在削弱员工的权力，让他们无法投入工作。

敬业精神的第三个要素是要意识到员工和管理者都存在技能差距。大多数转化努力错误地只关注其中一个群体。

员工需要能够发现问题。你是否曾经问过一个团队，“你们有什么问题?”得到的回答是“没问题”?然而，问题似乎到处都有。我们需要能够始终如一地发现问题和机会。

在未来，我相信敬业度将是最重要的绩效区分因素之一。你做得够吗?