破坏性的力量正在迅速改变汽车行业的未来规划情景。从地缘政治事件到自主和电气车辆到工业4.0等技术进步，汽车供应链面临着完美的破坏风暴。
然而，没有两个行业预测人员对未来五年的行业将发生的情况相同，更不有15至20岁。正如丰田首席执行官首席执行官的Akio Toyoda所说“这是一个时代正确的答案是未知的。“
有一件事是肯定的：在这个新的技术世界中生存，移动和市场的变化，汽车供应链别无选择，只能在长期履行未来的情景规划。
长期规划和预测
无论过程和技术如何，长期规划都需要对未来进行假设。每个假设都有不同程度的发生程度。这通常在规划模型中使用 - 如果方案是在规划模型中。有多种“如果”方案，在调查这种变革时代的长期规划时，应考虑的后果。这些方案应检查所提出的风险：
不能正确地进行长期预测的主要风险之一可能是灭绝。如果我们只看上面的一个场景，电动汽车的采用，汽车战略顾问保罗埃辛伯格预测，除非现在进行适应计划，否则75％的世界前100名汽车供应商将无法在电动车辆（EV）中幸存下来。它一直报道即至2023年，前12名汽车OEM将推出182个新的EV铭牌。
那么，对于他们的长期规划，组织应该问自己什么呢?以下是一些建议:
- 移动性，自治车辆和电动车辆现在对我的业务的真正影响是什么？未来几年将是什么？
- 这种变化会有多快?
- 这会导致产量下降吗?
- 如果移动性真正驱动生产，会发生什么？
- 它将如何影响我的供应链和我的供应商在需要时提供所需部件的能力？
- 组织应该多久评估他们的计划？
一旦适当的工具到位，组织就可以像市场转移一样重新复制和重新分析。这在一个像汽车一样的行业中尤为重要，这些行业正在经历极端波动的时期。
战略决策工具
在不断发展的景观中做出适当的战略决策的能力至关重要，以确保整个供应链的可持续性以及适当的利润率，产能和库存水平。基于这些“如果”情景将自身置于重大风险，无法准确管理长期规划的组织。长期规划需要多个步骤被视为避免风险，准确管理收入和容量预测。
该过程应包括以下步骤：
- 创建一个规划模型，动态对准需求的容量和电源。
- 记录主要的风险和假设，并创建“如果”方案以衡量每个风险或假设的影响。
- 包括容量决定的分阶段和分阶段的计算。
- 允许来自多个来源(如销售、财务、供应链)的协作和批准。
- 提供对历史决策数据的访问。
- 将全球计划转变为当地计划。
- 查看计划对运营和财务计划的影响。
- 将由此产生的共识计划纳入ERP进行预测和生产规划。
为了保持未来的成功，关键是现在采取行动。如果组织不是今天未来的情景规划，它可能意味着未来几年破产或灭绝。组织应该使用“如果”方案，以减少风险的风险的“何时何时何种影响。继续通过复杂的电子表格和其他手动流程进行此过程的组织，这些过程易于错误，将无法跟上未来所面临的所有方案。
如何开始
评估关键信息所在的位置。许多组织仍然操作来自电子表格的场景规划，该表格并不可扩展并将人类错误引入过程中。电子表格已经变得过于繁琐，但它们仍然是现在使用的第1个工具。使用电子表格，业务部门的合作几乎是不可能的，因为您无法从ERP加载过去的历史记录或预测。此外，在电子表格环境中，在面对中断时所需的速度是不可能的。
战略规划软件使公司能够在供应链中进行波动，风险和机会。公司应使用具有集成战略规划能力的软件，这些能力使用快速内存规划来对准潜在需求，容量和供应。然后，它们可以编写一个容纳遵守其业务战略的容量约束计划。应提供或拒绝需要什么需求？需要哪些资源？应该订婚哪些来源？结果被货币化以进行比较和决策支持。相应地测量并计划了假设和风险。
通过计划继续要求
长期规划需要一组强大的存储库信息，包括来自ERP和新OEM程序的所有历史，特别是考虑所有新的启动，以获得准确的仿真和计划。通过现在没有表演，当来自非传统竞争对手和创新投资的竞争将处于历史新高的时候，公司可能会在昂贵的经费运费，加班，过时和人员成本。
通过开发积极的长期规划战略，汽车供应链组织可以有正确的愿景和工具，以帮助即将到来的车辆生产，地缘政治和市场中断。更好的是，他们可以更好地准备利于这些新兴力量可以带来的机会。
