底线——这是一个熟悉的术语，也是许多人认为公司损益表上最重要的项目。净收入，净收入，净利——所有这些术语都意味着同一件事:一个组织在收入中扣除所有费用后的收入。因此，合理地说，增加底线，从而使公司更赚钱的最简单的方法是限制开支。虽然这种思路是正确的，但它已经导致一些公司不恰当地转向海外，远离更好的国内设计和生产效率模式。

另一方面，损益表的另一端是公司的总销售额或收入，通常被称为“顶线”。顶线增长反映了一个组织在创造销售方面的效率，但没有考虑到任何其他可能对底线产生负面影响的方面，如召回或过高的服务成本。

乍一看，似乎收入增长和利润增长并不一致，但正如Dynisco Instruments(塑料工业传感器、控制和分析仪器制造商)所证明的那样，在不牺牲产品完整性的情况下，你可以两全其用。

位于美国马萨诸塞州富兰克林市的Dynisco公司自2009年以来一直在使用Boothroyd Dewhurst公司的制造和装配设计(DFMA)软件。然而，使Dynisco与众不同的不仅仅是软件。这就是DFMA理念在设计过程和供应链中被引入的方式。

设计影响供应链

Dynisco的传感器用于塑料挤出行业，以精确测量压力和温度。它的最新产品之一是Vertex，这是一款无汞熔体压力传感器。这是一个应用DFMA原则减少零件数量和简化设计，从而降低成本和改善功能的主要例子。

但实现这些好处的道路并不容易。

Dynisco全球供应链和塑料业务高级主管凯文•戴利达(Kevin Dailida)表示:“最大的挑战之一是解决我们组织在产品外观和组装方面的心态。”“在认真审视了我们的供应链后，我们意识到我们的库存太多了。我们建立了一个又一个的库存单位。如果我们想降低库存成本，我们不仅必须考虑如何管理库存，还必须改变我们设计和制造产品的方式。”

最适合Dynisco需求的库存管理方法被称为延期。这种在较低的组装水平上储存通用材料的方法允许在成品水平上修改和组装更多种类的产品。因此，延迟策略提供了最终的灵活性——这是当今制造商高度重视的品质——同时保持了可能的最低库存，从而降低了成本。延迟与成品模型的不同在于组件库存的水平。这些组件仍然被认为是库存;但是，在这个阶段，以劳动和材料的形式应用了较少的价值。

为了成功地实施作为供应链战略的延迟，戴利达和他的团队必须确保每个产品的设计规格支持必要的库存需求。

模块化设计是一种将产品的各个部件分别设计和生产的方法，它具有标准化和定制化的优点。

“在检查我们的遗留产品时，我们被迫尝试开发一个基于现有设计的延迟流程，”Dailida说。“从这些经验中，我们了解到，在设计像Vertex这样的新产品时，考虑到模块化，将使我们能够在未来产品的供应链上实施成功的延迟战略。”

现在，这并不是说传统产品不能推迟。Dynisco可以使用其传统传感器的主要组件进行延期，但只能在满组装级别进行。测量组件、阀口和挠性组件都必须作为一个组件组装和存储。电子是这个设计中唯一可以在最终组装期间添加的方面。

Dynisco的Vertex传感器是为多层延迟设计的，这使得它更受欢迎。这两种设计的主要区别在于组件的制造和储存方式。Vertex设计的组件包括传感器尖端、传感器总成、柔性总成和电子总成。每个部件都可以单独生产，并按各自的组装水平储存。

这种方法还允许根据市场预测和历史销售情况，以预定义的数量储存和组装多个不同的组件。这种性质的设计不仅有助于更好的库存管理，而且还有助于精益补充努力(看板)和更快的交货时间。

“通过模块化设计的传感器，我们可以用同一组部件生成大量不同的sku。这大大减少了采购方面的管理，”DFMA和Dynisco的价值工程经理马特•迈尔斯表示。“甚至在计划方面——一切都直接从订单进入生产车间。这种设计使我们能够绕过过去不得不使用的许多传统系统。”

内部采购可以节省开支，提高销售额

Dynisco的Vertex项目以多种方式是独一无二的。该公司的供应链管理方法并不是新的，但它如何解决设计过程中必要的变化是其他制造商应尽早将其供应商融入设计过程中的其他制造商。这种批准的形式不仅有助于创建一个高度模块化的设计，可允许Dynisco推迟某些子组件，但它也启动了组织内的范式转换。

“我们的供应商向我们提供了知识，帮助我们在制造过程和可用能力方面缩小差距。因此，设计师们更适应模块化的理念。”“他们帮助我们的团队了解了我们可用的加工和装配替代方案，以及我们设计师最初意图的潜在缺陷，特别是在可扩展性方面。”

Dailida和Miles同意这种方法提供了一组检查和余额，对该项目的整个设计过程产生了非常强烈的影响。然而，这是组织必须克服的另一个文化障碍。

Dailida说道:“我们在很早的时候就开始评论设计，这需要一些时间去适应。“设计师们觉得他们的设计被过早地拆台了，但从设计一开始就有供应商在那里，这为我们提供了有益的输入，否则我们不会有这样的输入。”这需要一些时间，但一旦双方开始信任对方的投入，结果就非常宝贵。”

这种多功能供应团队之间的协作导致了多次设计迭代、审查和调整，最终提供了与初始传感器尖端相关的60%的零部件，并降低了76%的材料成本。Dynisco的交货时间也减少了40%。

如果供应链完全由海外供应商组成，这些削减是不可能的。

“如果你想把供应链包括在你的设计审查和讨论中，并让他们真正成为过程的一部分，离岸将不会是非常有效的，”Dailida说。“新英格兰的一名设计师不想在深夜与印度的供应商通电话——这不仅是因为时差，而且纯粹是从后勤的角度考虑。让供应商在附近，让他们接触和感受我们正在关注的部分，你会得到更快的反应，从而节省了潜在的挫败感和整个团队的时间。”

通过对他们的设计需求和供应链管理做出这些改变，Dynisco不仅改善了它的底线，而且支持了顶线增长。缩短的交货期，加上强劲的设计，仍然为客户提供了高水平的定制，也为Dynisco的销售人员提供了一些优秀的卖点。

“由于我们在整个设计过程中看到的情况，我们对这个产品有了更高的信心，”Dailida说。“在服务方面，我们能够快速更换Vertex传感器的单个组件，而对于我们的传统模型，维修过程要复杂得多。”

总的来说，这些变化不仅吸引了Dynisco现有的客户，而且也为销售人员在市场上提供了新的服务。而这反过来又使Dynisco得以扩大其市场基础，而不仅仅是通过节约和避免成本来增加利润。

“对于组织来说，在合适的情况下找到合适的工具是极其重要的，这可能需要一些组织走出他们的舒适区，”戴利达说。“到目前为止，我们已经看到许多公司将不同的供应链方法和意识形态视为工具箱中的元素，每个组织都承诺其忠诚于一种或另一种方法——无论是精益、总拥有成本、六西格玛或其他任何方法。只有当企业开始考虑哪种方法最适合每一种情况时，它们才会开始体验到我们在Dynisco看到的那种节约和增长机会。”