贵公司刚刚决定在生产线中添加一种新产品，现在该由您购买一条新的装配线了。别担心。就像在亚马逊上买东西一样，对吧？您搜索的产品评级至少为四星级。你可以浏览一些评论。点击几下，一切都准备好了。
做梦吧！甚至不接近。这很可能是你有史以来最大的一次购买，它将消耗你来年的思想平衡。还有，别忘了大家都在看。
与任何新的重大努力一样，最好的行动方案是计划良好，建立别人的经验，并与一个坚实的团队合作。
组装团队
首先，让我们先回顾一下团队的职能。
项目经理。这是组织的。他负责跟踪任务，文件，项目收费和其他工作。他让每个人都在同一页面上并意识到他们的任务。
供应链经理。这是你在散兵坑里的朋友如果和供应商发生了什么事。他负责合同、谈判和变更订单。
技术领先。这是所有技术信息的关键人物。如果他没有，他也知道谁有。
质量经理。这就是质量标准的来源。他审查文件和评估供应商。
环境安全和健康经理。这是安全标准和最佳实践的来源。
产品经理。这是客户的声音。他详细了解要制作的内容以及为什么。
设施经理。这是许多需要在规范中回答的问题的来源。这机器合适吗?有足够的电力吗?
工艺工程师。这个人最注重细节。他将负责这一过程的开发和鉴定。
设备工程师。他拥有规范，控制和系统工程。他了解公司的标准做法和首选供应商。
产品开发工程师。这是产品功能和规格的关键资源。这款产品很有可能添加了一些新功能，以前从未大规模生产过。让他留在团队里，直到生产开始运转。
业务经理。他不是最终的客户，但他将是最受欢迎的倡导者，以确保新的装配线有效。
当然，该团队应缩放或降低以匹配项目的复杂性和大小。小项目可能要求人们接受多个角色，但肯定不要只是因为似乎小而忽视角色。您还可能还有其他功能，如法规合规性，允许或认证需要特别注意。
项目阶段
要将项目分成可管理的碎片，这里建议了一组12个阶段作为基础。这些阶段最终将成形为符合您的组织的风格和项目管理系统。
要求。本文件详细说明了要生产的产品以及生产能力和成本要求。
规格。本文档将产品要求转化为新设备的功能细节。
FMEA。对拟定设备设计进行故障模式影响分析是降低技术和调度风险的最佳方法。
建议。向供应商提交规范，回答他们的询问，必要时修改规范。
供应商选择。评估原始规格的提案，供应商功能和功效。
测试计划。确定在供应商和工厂测试和接受设备所需的方法、材料和资源。
设计评审。在开始建造前，检查规格、概念设计和详细设计。
构建。建立系统并进一步定义方案或设计评审中未包括的设备操作细节。
工厂验收。对已完成的设备进行相关规格的评估。
现场准备。为系统做好准备，包括配套设备和程序。在工厂地板上安装设备并启动它。
现场验收测试。执行测试计划，并根据规格对机器进行评估。
过程的资格。全产能产量和质量评估。
项目管理
现在我们已经了解了团队和项目的阶段，让我们深入到项目的内部工作。
计划是为你所知道的行动和可能出错的事情做准备。项目管理是一种组织任务和保持项目按计划进行的方法。有很多方法可以管理这个功能，如果您的组织有一个合适的系统，您应该使用它，即使它不是理想的。减少与完成任务相关的摩擦是一个关键的和持续的努力。使用人们熟悉的系统可以提高任务的接受度。在现有的项目管理系统中添加程序可能会有帮助，例如个性化的任务总结和一对一的讨论。
一个好的项目计划应该从定义项目目的、范围和成本的章程开始，并说明新设备和能力的业务情况。团队应该头脑风暴项目所需的所有重要任务，并生成一个初始时间表。
如果你正在计划定制设备，在决定预算时，你通常处于一种双赢的局面。如果你的估价低而供应商的报价高，没有人会高兴。如果你的评估过高，你就会在项目开始前花太多时间为其辩护。最好是利用团队的经验，或者类似的引用，如果你有的话，用增量成本估算列表给出一个基本成本，这样每一行项目都有一些内在的理由。记住要包括材料、旅行、咨询、测试、安装、运输和支持设备。
在要求和规格说明阶段完成之前，可能无法获得或建议管理层对章程的同意和批准。但是，请记住，即使游戏时钟停止了，项目时钟仍然在运行，即使项目没有达成一致。
会议
团队应该定期安排会议以保持消息灵通并保持事情在正轨上，但您希望避免感觉像一件苦差事，所以选择一个符合需求的时间表。在一行连续举行会议可能是开放的，但随着情况的优点，改变每周或两周时间表。带饼干。
团队将作为一个工作组开始确定项目章程和任务，然后进入更多的监督和审查活动。初始会议的目标之一应该是建立团队和项目的所有权。让所有的参与者参与进来可以帮助这个过程，一个有用的练习是围坐在桌子旁，询问他们是否参与过类似的项目，他们是否有什么故事或建议。如果他们关心项目的成功，试着让团队来处理这些问题。
对于会议的主要工作产品，任务和时间表应该更新。在会议开始前，通过线下调查一些项目来节省会议时间，比如支出和订单状况。
不要期望100%的出席率。只有当事情做得不好或进展不顺利时，这才是一个问题。如果需要提高出勤率和帮助团队延迟做出决定，请让大老板偶尔坐下来减肥。
许多成就和决定将由作为项目团队卫星的个人或更小的团队做出。几个关键的例子是规范开发会议或建议书评审和构建期间与供应商的会议。这些主题会议可能会随着时间的推移而变化，但它们需要有代表来驱动任务并向项目团队提供反馈。期望应该是带有指定的操作项的定期状态报告。如果出现报告问题，请指派一名团队成员或项目经理参加这些会议以获得支持。
进度报告
长项目不可避免地会有你无法控制的起起落落。既然知道会有麻烦，你打算怎么办?你可能会想“我该如何解决一个关于一个不知名作者的不存在的项目的理论问题?”嗯,你不能。但是，由于您知道可能会出现问题，您需要将一个程序组合在一起，以便让团队和管理层做好准备，该程序可以查找问题并定期交流它们的状态。我怀疑你被分配到这个角色是因为你工作的主要职能是解决问题和做决定。所以，既然这些活动无论如何都会发生，不要把它们完全隐藏在幕后。
进度报告，无论是否被要求，都是让每个人都了解最新的好和坏的方法。如果你建立了一份每周报告，披露问题，并显示解决问题的记录，你就在积累信誉，这样在走廊听到的每一个问题都不会让你去校长办公室。
进度报告应该尽可能简单，最好是一页纸，以便项目管理人员和工作人员能够阅读。除非项目是敏感的，否则报道应该尽可能广泛。包括进度和预算状况，重大问题和积极进展。突出预定进度的成就并不明显，所以要在适当的时候保持乐观。在报告问题时，我建议添加可能的解决方案，并包括最近解决的两个问题，以显示进展。包括主要决策也是让每个人都了解项目方向的一种好方法。如果你有一些很酷的东西要展示，请添加一张图片到报告中。
最好每次都使用相同的格式，这样更容易阅读。维护通用格式还意味着您可以在团队会议过程中生成大部分报告。它节省了时间，最小化了报告和现实之间的差距，并且增加了重量，因为您已经从团队中获得了支持。
时间表
如果你的项目提前完成了，恭喜你!不过，我不会对它吹嘘太多。我打赌你的供应商不会。乐观的一面很好思考，但现实是你将把你的大部分努力放在保持你几个月前制定的计划上。您应该预期的最大进度变化是当您采用供应商提供的第一个进度时。这可能与最初的进度估算不一致，所以当团队制定最初的计划时，请记住这一点。
好消息是，供应商希望尽可能多地运送新设备，所以你们都有相同的目标。麻烦的是，根据您正在处理谁，他们可能会被偏见，以描绘更多或更少的时间表。让一个句柄在这是有用的，并在哲学和记录的早期提出一些人的哲学和记录可能会有所帮助。
由于您有义务在构建阶段使用供应商的时间表，因此您需要对您可以控制的任务的时间表更加保守。你不能计划供应商的时间表，但提前计划你的反应和管理期望可以帮助当时间来临时。在验收、运输和安装的时间上要宽宏大量。填充这些是合理的，因为当你的公司没有完全控制资源时，会有许多未知因素。
您可以通过确定您的开发工作是否有一个不现实的进度或高失败概率来减少技术和进度风险。为了管理技术风险，要密切关注FMEA中高优先级项目的处理。对整个项目进度进行类似的练习将有助于确定哪些任务可能需要备份计划或额外资源。学习计划恢复技巧也是一个很好的锻炼，在他们需要之前。他们还帮助供应商进行讨论。
一个好的项目时间表是你可以与团队一起工作并且易于维护的。我建议详细描述解决方案为两周左右的供应商子任务，这样您就可以及时回复。构建时间表由供应商拥有，但它只是整个项目的子集，因此需要很好地集成。如果是一个复杂的项目，跟踪长周期零件的材料发货清单，并随机检查其他零件或获得整个零件清单的状态。
改变订单
死亡，税收和变更订单。就像问题一样，你应该期待改变订单。您甚至可能会支持积极的变化。请记住，通过积极变化的进步是新设备的精神，但改变订单不是你的朋友。他们会花钱和时间。它也伴随着规划差，即使它是由阶段产品变化的驱动。在此处使用团队至关重要，因为更改规范或采购订单将是一个分心，并且会占用宝贵的时间。团队方法可以帮助审查更改并决定路径，以便只处理一次。总是通过供应商记录的更改，因此没有混淆。
另外，让批准初始项目的管理人员签署变更是一个好主意，这样每个人都知道变更的范围。没人愿意在老板的办公室里讨论三个月前的变更命令。
做好准备
一个成功的新设备项目需要人们完成许多任务，而这些人不一定拥有与项目目标相一致的所有信息。有效地处理出现的不可避免的缺点需要团队意识到问题并能够迅速地解决它们。因此，使用能够尽快发现问题的工具构建项目系统是非常必要的
危急。通过寻找失败模式预测缺陷是降低技术和计划风险的最佳方法。然后，可以通过合适的团队进行解决问题，并在成功的结果中投入。
编者注：Verebelyi拥有15年的经验，作为一个工程经理，负责从R＆D处理，产品和设备工程的活动。他的公司有助于小型中型制造商，解决问题，新设备项目和其他任务。有关更多信息，请致电520-241-9928或访问https://coscientific.com．
