当看到中国和其他离岸地区的廉价劳动力时，一些人认为美国制造业的寿命有限。然而，劳动力只是与生产过程相关的成本的一个方面。专注于消除浪费和满足市场需求的国内制造业务可以创造可持续的竞争优势。
Proco Electronics Inc.是一家电子制造服务提供商，供应中型原装设备制造商。它提供完整的印刷电路板组装能力，从快速的原型设计到全部生产。
Preco Electronics在2003年增长了20%，当时许多国内电子制造商都在向海外转移。公司将这种增长归功于基于精益西格玛原则的坚实的业务基础，这是一种将精益制造和六西格玛结合在一起的过程。
该公司沿着其持续改进之旅的第一步是使用KAIZEN活动实施精益哲学。Kaizen是一个描述在工作场所自我完善的日语术语。它是一个积极主动的哲学，专注于快速改善，集中在单个区域或过程中 - 一次一个。
首先，最高管理层确定需要改进的工作领域和生产过程。然后，改善事件将跨职能团队聚集在一起，分析事情是如何完成的，并询问为什么流程的每个步骤都要执行。改善事件的目标是从组装过程中消除任何不能增加价值的任务。
改善事件通常持续3到5天，并导致改进和成本降低。典型的事件会对过程产生积极的结果，如安装、产品旅行、设备停机、冗余活动、在制品库存和材料补充周期。改善通常包括增加工厂产能，以及减少组装产品所需的占地面积。
改善团队由一名协调员领导，他在公司流程的各个方面都有经验，并对效率充满热情。协调者的主要目标是帮助团队详细定义现有流程，然后分析每一步中的“原因”。协调者指导团队改进产品行程和流程，工作台布局，工具使用和其他减少浪费的技术。因为改善事件的目标之一是快速实现更改，所以不鼓励广泛的数据收集。
Preco Electronics的改善活动在实施的前三年取得了显著的改善。然而，需要进行更高层次的分析，以达到降低成本的下一个层次。
除了改善
Preco Electronics发现有必要将六西格玛原则添加到其改善事件中。因为它是由数据驱动的，六西格玛要求更多的纪律而不是改善过程。活动变成了更大的项目，团队活动的持续时间延长了几个月而不是几天。6西格玛的目标是减少过程的变化，而不是简单地消除浪费。
每个团队目标的不同改变了成员及其角色的组合。精益西格玛要求理解统计工具来分析可用的数据。因此，这种要求通常会减少工厂中许多成员的参与。
精益西格玛领导者需要更高水平的培训。通常情况下，改善协调员会发展成精益西格玛黑带。所有黑带都要参加为期4周的严格训练计划，学习如何使用统计工具和新的方法来领导团队。
团队成员完成他们的第一个项目后，它们被确定为绿带。它们通常在项目期间执行大多数任务，而黑色皮带则提供帮助。该团队负责测量，分析，改进和控制影响客户满意度和生产效率的关键过程。
这种长期持续改进的双管齐下的方法使Preco Electronics能够更快速地响应客户的需求。除了更具成本效益外，这还提高了质量水平、交付时间和整体客户满意度。
当所有的团队活动都在发生的时候，对于来自持续改进过程的变化存在一些阻力。随着时间的推移，很明显不是劳动力抗拒这些变化;这是持续改进的过程。每天的生产截止日期的压力往往使个人和管理者很容易回到他们以前的行为和流程。
在精益之旅的这一点上，Preco Electronics开始实施5S原则——一种组织、清洁、开发和维持高效工作环境的方法。这些原则也被称为视觉工作场所的五大支柱。
改进的重点集中在浪费、非增值行为、速度和周期时间、标准化、库存性能、物流成本降低和差异减少。这些都是在改善和精益西格玛中提到的概念，但在5S中，这些原则是每天都要加强的，而不仅仅是在特定的事件或项目中。
许多专家认为这是提高生产力最重要的一步。这五大支柱是一个公司建立精益计划的基础，因此，最大化其实体工厂环境的有效性。这让工厂里的每一个人都能发挥他或她最大的潜力，同时支持关键的改进举措。
具有成本效益的结果
在Preco Electronics实施5S计划的第一年，取得了以下成果:
- 在制品减少了60%。
- 循环时间减少了70%。
- 转换时间减少了40%。
- 表面贴装技术输出提高了42％。
- 每个员工的产出提高了11%。
- 计划依从性提高了60%。
- 为未来的客户和项目腾出了4000平方英尺的生产空间。
当员工有改进建议时，他们会与主管一起审查他们的想法，并完成一份记录项目范围的CIP表格。然后员工实施改进。
在项目完成后，主管在CIP表格上签字，记录项目范围、参与项目的人员以及预计节省的成本或时间。填写完整的表格表明项目已经完成，个人有资格每月从当地商家随机抽奖礼券。
一旦实施了精益计划，管理层就有责任理解和识别对该计划的共同阻力。管理层不应将任何阻力归咎于员工，而应审视维系企业文化的体系，并就变革的必要性进行沟通。最重要的是，管理层必须支持一个人们可以承担风险和失败的环境，同时减轻这些失败的成本影响。
通过鼓励汇编者利用他们的培训采取行动，建造了稳定的耕地基础，将继续被强烈保存。保持系统并维持连续增量改善的过程至关重要。
一次性的改善事件本身不会产生Preco Electronics所取得的结果。在项目中加入六西格玛原则使团队能够成功地处理更复杂的问题。此外，5S理念的实施创造了一种企业文化，鼓励和奖励不断识别和消除浪费的个人。
这种文化使Preco Electronics能够通过流程改进为客户提供显著的价值和可持续的竞争优势。降低成本成为这一过程的自然产出，而不是每年设定一次的可能或可能无法实现的人为目标。
精益生产的五大支柱
五个相关术语，称为“五个S”，用来描述有利于视觉控制和精益生产的工作场所实践。Preco Electronics将其定义为:
- 分类——指的是把多余的材料、工具、设备和家具从工作空间中清理出去。分析工作空间的主要指导原则是使用频率。分析生产材料的关键原则是，该物品是“停留在原地”还是“移动”。目标是保持材料作为过程中的工作持续移动。通常，这一步骤会改善工人之间的沟通，更好的生产流程和更小的占地面积。在Preco Electronics最初的分类过程中，800多件未使用的物品被从生产车间移除。
- 设定顺序- - -确定在排序过程后剩余项目的安排、放置和顺序的目标。虽然大多数生产线是高度结构化的，但需要额外的工作来调整用于执行特定操作的材料和工具的安排。Set in order也考虑了工作场所材料的数量，并采用各种方法来提高视觉的整洁性。这导致了库存水平的降低，以及消除浪费，在工厂的地板上。
- 光亮——指的是保持工作场所整洁有序的准则。通过确定要执行的任务、执行任务所需的工具以及执行任务的人员分配，可以最好地完成这一任务。为此，必须制定5S工作循环图。它应该包括5S任务和任务执行的频率。这在工人中创造了自豪感，并创造了一个更安全的工作环境。它还减少了成品的缺陷，减少了设备停机时间。
- 标准化清洁——指的是保持分类、定型和光亮的标准化过程。主要目标包括每天交班结束时花5分钟进行5S清理;采取措施防止工作区域出现过多存货和不想要的物品;创造一个工作环境，包括过程中清洁，避免清洁作为一个单独的活动。生产经理应至少每周与员工进行一次5S讨论。
- 持续-针对整个系统的后续评估。在工作场所维持5S原则的最佳方法之一是现场审核。所有的发现都记录在一个5S标准的检查表中，其中包括一个排名和评分系统，以判断程序的有效性。每个生产团队每周或每两周进行一次自我审核。一个5S巡逻，由每个生产小组的3个人和他们的组长组成。他们定期访问工厂内的其他生产区域，并审核其他团队的5S标准检查表。
