在旧西方人享受的旧西方享受时，它是什么？我们可能会说我们宁愿没有在店铺上有这样的戏剧，但我们经常将自己设置为最终。即使我们没有意识到加强紧急情况，我们常常采取实际奖励对这些危机的响应的行动。

我们应该承认的第一件事是，在我们发现它们之前，一些紧急情况不知道，或者我们可以检测到新兴症状。新兴的事件可能是如此微妙，我们的团队无法看到它即将到来或无法预测其在全面项目危机点之前的影响。

这些事件发生了，但我们必须怀疑这些突出事件中有多少或至少可以预见到可能。通过此类预见，我们可以实施监测活动来提前检测问题，我们可以在可能的情况下建立一个计划来减轻问题。

唉，一个带有太多项目或沉重工作量的负担过重的人才池可以抑制有效的先发制人行动。您已看到项目的次数较差，因为开始时需要的团队成员在其他项目中从事活动？对项目的糟糕开始将产生后果。同样，办公政政治通常可以及时侵蚀新出现的事件。

也有一个组织可以对系统产生大量影响，尽管可能不是组织的意图。考虑美国行为主义和心理学家B.F. Skinner概述的操作性调节概念。操作调节是一种联想学习过程，通过加强或惩罚来修改行为的强度。对于阳性加固，我们添加了所需的输入或刺激以唤起或继续所需的行为。对于积极的惩罚，我们添加了一个不良刺激，以唤起或继续期望的反应。同样，对于消极增强，我们消除了不良的输入或刺激，并且对于消极惩罚，我们去除一个理想的刺激。

如果我们打算加强或惩罚特定行为，这并不重要。唯一的事情是受到行动影响的人所感知的。

经常，我们经常奖励我们的组织的隐喻消防员，以帮助延期危机。我们经常抛弃，促进甚至为那些执行消防员惯例的人提供薪酬。当有人在没有隐喻的火灾时被称赞时，你可以回想起一个例子吗？我们是否赞美那些积极地解决问题的人？我们可以使用这句话，“赋予我们的团队”这句话，以制定主动的决定，但我们完全按照行事吗？我们是否创建了一个可能发生的环境？

而不是在战斗火灾中奖励非凡的努力，我们应该激励积极的努力，预期和适当的回应来避免这个问题，因为它可能成为需要沉重，破坏性努力的问题。我们应该牢记这些组织创造的环境以及如何鼓励团队成员表现得更像消防员，而不是像早期致力于解决问题的主动规划。