精益是如何帮助通用电气涡轮工厂找到它的魔力的

在过去的半个世纪中，GE GE天然气在格林维尔，SC的燃气发电厂经历了同样的令人耳目敬的过山车乘坐作为它所定位的城市。Greenville成立了大约200年前，Greenville成长为一个纺织品的热点和南方酒店的平板，直到20世纪70年代，当该市的市中心轮到20世纪70年代。梅尔斯封闭，酒店百百瑞，以及克拉特尔特的电车携带骑手在购物跑道上和商务午餐沉默。

然后，20年前，公民和商业领袖开始齐心协力，开始扭转局面。他们推倒了一条建在瑞迪河畔格林维尔标志性瀑布上的四车道高速公路，在河的周围建了一个漂亮的公园，并恢复了市中心逐渐褪色的魅力。

但并不是每个人都有兴奋的理由。2017年，一如既往时尚杂志大肆宣传该镇蓬勃发展的食品产业，而通用电气工厂的工程师们却发现自己也面临着经济衰退的问题。通用电气工厂距离镇中心只有很短的车程。

当音乐停止时

通用电气于1969年迁往格林维尔，制造燃烧天然气发电的巨型涡轮机。这是高度专业化的工作。这些机器的重量可达100万磅，但它们精密的内部零件必须像钟表一样装配在一起。到2015年，这座工厂的面积增加到150万平方英尺，超过26个美式足球场。2016年，通用电气最新一代涡轮机的发电能力超过420兆瓦，足以为40万户美国家庭供电，创下了吉尼斯认证的效率纪录。但一年后，当新涡轮机的需求枯竭时，这家工厂只能持有价值数百万美元的高科技部件，无法使用。

“我们本可以把这些钱投资在更多的创新上，”乔恩·鲍彻(Jon Boucher)说，他是通用电气天然气电力公司(GE Gas Power)负责特殊项目和倡议的主管。

自市场存在以来，周期性的低迷就对市场产生了影响，但通用电气的痛苦被另一个问题加剧了。当时，该公司花了超过一年半的时间，使其每一个破纪录的燃气轮机指定为HA在通用电气命名。由于用于涡轮机的许多部件都是高度专业化的，而且世界上只有少数供应商能制造这些部件，通用电气不得不提前很长时间订购这些部件。

鲍彻说:“我们根据客户的涡轮机订单预测发布了材料和部件的采购订单，但没有实现。”“在很多情况下，我们持有的零部件在不断下滑的市场中未能实现真正的需求。”

由于许多部分是对特定客户要求进行的，因此他们无法重复使用并最终被淘汰库存。“它伤害了我们很多，”他说。

浪费没有

作为一种持续改进的体系，精益建立在美国工程师和统计学家W. Edwards Deming的思想之上。他的理论在战后的日本找到了丰富的土壤，丰田工程师大野太一(Taiichi Ohno)将其作为传说中的丰田生产体系(Toyota Production System)的基础，这是一套注重提高生产效率、减少浪费和用更少的资源创造更多价值的准时制管理原则。从那时起，它以“精益管理”(lean management)的名字传遍了世界。这个名字是由麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)的研究员詹姆斯•沃马克(James Womack)领导的一个团队创造的改变世界的机器成为运动的圣经。

当然，精益如今也是通用电气扭转颓势的关键所在。通用电气董事长兼首席执行官拉里•卡尔普(Larry Culp)今年2月在致股东的一封信中写道:“随着我们推进精益转型，我们并不指望简单地进行勾选。”“我们每天都在从下往上改变通用电气的运营方式，一个业务接一个业务。”

救助团队

车间正是鲍彻和他的团队开始工作的地方。多年来，随着格林维尔工厂的发展，通用电气不断增加新机器，把它们放在任何有空地的地方。鲍彻回忆说:“当时在设计上没有花太多心思。“我们也遇到过废弃机器从未离开大楼的情况。他们只是坐在原地。”因此，管理人员花时间在可用的机器上安排工作，而不考虑每个部件需要走多远。

在寻找打开堵塞的方法时，他们注意到一个叫做桶的关键部件堆积在机器旁边，比其他部件更慢。高级高级制造工程师布莱克•富尔顿表示:“我们正在寻找一种可以进行规模化生产的产品，这种产品的库存和报废率都是最高的。”

铲斗是一个复杂的钢叶片，进入涡轮机的热区并旋转转子。格林维尔的工人们开始通过加工高科技铸件来塑造它，这些铸件需要花费数万美元，必须从供应商那里订购。因为涡轮内部的温度可以超过制造部件的金属的熔点，他们也必须应用特殊的涂层和其他复杂的过程。“水桶是涡轮机的心脏，”鲍彻说。“这是一个关键的组成部分。”

模型线

布彻和格林维尔领导小组的笔记本上写满了观察结果，他们搬进了附近的一座行政大楼，接管了一大片空荡荡的楼层。他们带来了几十张折叠桌，把它们推到一起，为一个比例为1:60的巨型工厂模型搭建了一个平台，里面有黑色塑料3D打印的微型机器。接下来，他们用纱线追踪水桶穿过植物的过程，沿途把水桶钉在钉子上。

纱线在工厂里疯狂地散开，并多次折回原处。该团队计算出，该零件在工厂中走了3英里多的路程，以完成加工过程，旅程持续85天。“它看起来就像一大碗意大利面，”鲍彻回忆道。每个人脸上都带着同样的惊讶表情。接下来的反应是，我们必须解决这个问题。”

但这次旅行的长度和持续时间并不是唯一的发现。研究小组还发现，机器操作员必须将每一个重达几磅、松散地像短粗螺旋桨叶片的水桶提升200多次才能完成，这进一步降低了速度。”“我们找到了低垂的果实，”富尔顿说第一次收成我们得用推土机。”

精益的A, B, C

该团队开始通过为桶构建一个价值流图来解开这道难题。Boucher解释说:“这种精益管理工具可以让你看到你在哪里增加了价值，系统中是否有浪费。”“它真的让我们了解了该做什么，那里有哪些机会。”

首先被发现的是，这些桶在工厂里断断续续地移动，在生产的各个阶段堆积起来。鲍彻说:“我们的车间里有成千上万的第一个部件。”“零件过去在工厂的机器前排队。”

为了获得桶流，团队决定攻击拥挤车间的机器集群。使用更多折叠桌，它们建立了一种新线的型号，可拆卸通用机器，并用较小的专业机器更换它们。结果是工人不能再将生产从破碎的机器转移到好的。他们必须解决这个问题。“该行的目的是暴露问题，”Boucher说。“这是一个强迫功能。当您有一行时，部分将通过设计从进程A到B到C。它没有其他地方去。它必须继续移动。“

接下来，他们确定了新线路流程的速度——用简洁的行话来说就是“节拍时间”。这个术语描述了完成每一步所需要的时间。鲍彻说:“这是整个生产线的核心。”“这是台词必须产生的节奏。”如果心跳减慢或停止，操作员立即知道有问题。

这种方法可以导致废料和库存的急剧减少。“在过去，我们会运行几十个，有时是数百个零件，然后发现，‘嘿，这批零件都有同样的质量问题，’”鲍彻说。如今，这些情况已经不复存在。每次你对零件做什么，你都要验证它是正确的。如果有一个零件有问题，你必须停下来修理它。有了这条线，流程点之间就没有库存了。”

帽子里的名字

该团队在植物外面花了11周移动的机器，用手提锤挖掘他们的混凝土基础，并将新线放在适当位置。当他们完成后，他们能够削减铲斗从3英里行驶到165英尺的距离。他们也削减了将桶机机器达到42％的时间。

这是一个重要的早期胜利，向工厂的每个人展示了精益系统的变革力量。但是，在前任领导离开后，工厂的绝大多数人仍然没有一个经理，他们继续按老办法工作。这时约翰·肯尼站了出来。

肯尼于2000年在格林维尔作为一名年轻的工程师开始了他的通用电气职业生涯。他曾在通用电气位于德卢斯(Duluth)和缅因州班戈(Bangor)的工厂工作，并于2015年回到格林维尔(Greenville)，成为全球采购领导者。2019年，当通用电气(GE)在格林维尔(Greenville)寻找新的工厂负责人时，他举起了手。肯尼说:“这里有很多很棒的人，我觉得我可以帮助格林维尔朝正确的方向发展。”“我知道格林维尔可以扭转乾坤，我想成为扭转乾坤的一员。所以我把我的名字放进了帽子里。”

工厂里的情况仍然不稳定，波动性已经超出了制造业。人们纷纷离开，焦虑笼罩在空气中，因为整个通用电气部门仍在努力站稳脚跟。肯尼在获得最高职位后做的第一件事就是让大家关注精益：“我专注于稳定和创造一个可以拥抱精益的环境。”这是所有噪音中对我们有利的一件事。”

看到不同的

与鲍彻和他的精益专家团队合作，肯尼开始进行精益“锻炼”，让管理人员和工人可以体验到这种新方法。肯尼说:“我不是精益专家，但对我来说，这是一件非常合乎逻辑、很自然的事情。”“这是一件我可以轻易接受、全身心投入的事情。好处显而易见。”

在Boucher的指导下，他们开始将人们带到水桶的第一个“模型”生产线上，向他们展示精益是如何工作的，以及它的好处。肯尼说:“乔恩帮助团队以不同的方式思考如何经营一家商店，从消除浪费到建立一个新的生产线。”“他是推动精益成功的巨大动力，不仅在中国，也在其他地方。”

这种训练开始时只有几十名格林维尔的员工，但肯尼和鲍彻后来向来自通用电气其他设施的访客开放了培训。通用电气首席执行官卡尔普参加了去年春天举行的一次会议。卡尔普在发给通用电气员工的一封电子邮件中表示，“没有什么比‘动手’学习更重要了。”我已经记不清今天听到这句话多少次了。即使你不是制造大师，这样的经历也是真正吸收精益基础知识的最好方式。虽然很累，但是很有深度，也很有趣。如果你经历了什么，你不太可能忘记它。”

Kenney和Greenville员工群体也旅行到其他GE企业，以体验他们的倾向倾向。“直到你学习不同，你只知道你所看到的，”肯尼说。“看到其他人如何做事有助于扩大每个人的思想。这是一个很大的，很大的东西。“

鲍彻也同意这一点：“很多人可能会想，为什么不只是一个小团队的人从一个工厂到另一个工厂建立精益生产线或重修车间，”他说原因是你需要整个文化的参与。这是关于所有员工的。他们需要以同样的方式看待事情。”

竖起大拇指

敬业精神也是格林维尔工厂经理——在这里被称为“支持人员”——把他们的办公桌搬到车间的原因。这样做的目的是为了更接近运营商，在他们的线路停止时帮助他们。鲍彻说，操作员是核心:“他们是车间里比任何人都更了解流程的人。”

GE的运营管理领导计划中的工程师Nathalie Deney正在整理她在Greenville的轮换，负责其中一个瘦线。她的桌子站在一条线的尽头，旁边是Whiteboard，工人在每个班班的开始和结束时讨论问题。她说，靠近线路有助于生产以及士气。“如果一个问题被提升，而且没有解决，人们只是长发或自满，”Deney说。“但是对于这些瘦线，当一个问题的提出和团队能够看到即时的反应时，这就是为改进的更多建议提供了更多的建议。这只是一个自身建立的循环，在那里，您解决的问题越多，提出了越多的问题，我们解决了更快的问题。“

丹尼生产线上的机械师马特·弗格森(Matt Ferguson)对她竖起了大拇指。他说:“以前，你得等上一个小时才能得到帮助，而大多数人甚至都不知道问题出在哪里。”“现在有人参与其中了;他们(和我们)一起感受着痛苦。操作员现在轻松多了。”