每个开车的人在开车的时候都用后视镜。事实上，大多数人在开车时每隔几秒钟就会看他们一眼。然而，很少有人会认真考虑这些无处不在的设备。
如果你开的是讴歌(Acura)、本田(Honda)、雷克萨斯(Lexus)、日产(Nissan)或丰田(Toyota)的汽车，你的后视镜很可能是由一家很多人可能从未听说过的公司生产的:村上(Murakami)。这家日本一级供应商已批量生产反光镜超过120年，其专门生产汽车反光镜的历史也超过60年。
村上的美国工厂位于肯塔基州的坎贝尔斯维尔，距离丰田在乔治敦的大型旗舰组装厂75英里，距离其他许多汽车厂只有一天的车程。
Murakami Manufacturing USA Inc. (MMUS)是一家拥有20年历史的工厂，专门生产侧视外镜。该公司生产各种产品，从豪华轿车到运动型多用途车，从小型货车到皮卡。雷克萨斯RX、尼桑Frontier和丰田RAV4都是采用mmos制造的反光镜的热门车型。
除了供应给印第安纳州、肯塔基州、密西西比州、俄亥俄州、田纳西州和得克萨斯州的汽车工厂外，MMUS还出口到加拿大和墨西哥的总装线。
由于最近自动化技术的进步，坎贝尔维尔的组装吞吐量在过去三年中增长了34%。为了提高生产率，工厂投资了各种最先进的生产技术，包括增材制造、自动导向车辆(agv)、自动螺丝传动系统、karakuri货架、机器人和视觉系统。
村上制造美国公司是2020年年份组装植物由大会杂志赞助的奖项。世界级植物被选为第17届年度奖项，因为它通过创新使用自动化，人，持续改进和灵活的生产流程来及时运送复杂产品。
“被认可为年份组装植物“特别是我们庆祝成立20周年，”穆卡卡米北美首席执行官Michael Rodenberg表示，这是一个非常荣幸的荣誉，特别是我们的日本母公司穆卡卡维公司主任。“我们作为公司的成功是由于我们所有团队成员在各种部门的努力。就像我们的镜子有很多组件一样，需要很多不同的人，以确保我们每天都可以向客户提供优质产品。“
去年，MMUS售出了200多万个镜子组件。这些装置中的大多数不仅仅是夹在空气动力学保护罩中的一块简单的玻璃。村上春树的许多产品都包含执行器、摄像头、电子设备、传感器和其他智能组件，这些组件支持高级驾驶员辅助系统（ADAS）。
位于坎贝尔维尔的20万平方英尺的工厂有一个内部的塑料注塑部门和一个支持12条装配线的自动化喷漆车间。村上春树还以自己的质量和独特的员工文化而自豪，这种文化融合了传统的日本精益生产技术和一丝朴实的创新思维。
“我们的团队成员是这个工厂成功的原因，”Rodenberg说。“我们有一群人，他们不害怕接受挑战，喜欢每一天都变得更好。”
罗登贝格和格伦罗伯特（Glen Roberts）总裁们在过去十年中度过了建立一种伟大的文化，在伟大的预期，持续改进是一种生活方式，“像你想要接受治疗的人一样”是标准。“这些使命陈述被引入每个团队成员并展示整个设施，”Rodenberg索赔。
罗伯茨指出:“在过去三年中，我们在安全、质量和效率方面的巨大改进提高了利润，并赢得了我们的客户和日本母公司的认可。”他说:“四年多来，我们也没有发生过与安全相关的工作日损失。
“吞吐量在过去三年中增加了25％的注射部门，大会34％，油漆店的58％，”罗伯茨吹嘘。“而且，油漆一流的产量从94％增加到97％。”
“在MMUS，我们的愿景是我们的客户作为选择和社区供应商作为首选的供应商，”Rodenberg解释说。“我们的行动计划是为了工作安全，建立优质产品，保护环境并运营至关键绩效指标。”
村上还与当地学校建立了创新的伙伴关系，以培养和发展未来的劳动力。
Rodenberg说:“这些项目向高中生介绍制造过程，并提供兼职工作机会，作为学习和职业发展的机会。”“其中几名学生后来成为村上的全职员工。”
骄傲的历史
村上株式会社是位于日本静冈县的第五代家族企业。该公司成立于1882年，今天在东京证券交易所上市交易。
起初，村上专门从事金属装饰装置。它的主要产品是铁路灯和家具镜玻璃。上世纪50年代中期，村上春树的玻璃供应商和丰田汽车公司(Toyota Motor Corp.)找到了他，问他是否有兴趣生产汽车用镜子。
该公司的第一个后视镜是在1959年丰田皇冠轿车上使用的。随着日本汽车工业在未来二十年中迅速增长，Murakami最终开始为其他汽车制造商大规模生产镜子，例如本田，三菱，日产和铃木。如今，Murakami占日本国内市场的约40％，占全球市场的7％。
上世纪80年代和90年代，几家日本汽车制造商在美国开设了组装厂，村上决定在肯塔基州中部建一家工厂。MMUS于2000年6月成立。坎贝尔斯维尔工厂于2002年1月开业，为附近乔治敦的丰田工厂服务。
该植物的原始占地面积为62,000平方英尺。生产始于一台客户和一款塑料注塑机。2002年，由四个运营商的单个装配线生产48,000镜子。去年，130名汇编团队成员在MMU建立了200多万镜子。
外表面积最初是在日本涂上的，并运往肯塔基州，而大多数注射的组件都是外包。在组装中，自动化仅限于螺钉驱动机器人和线尾测试仪。
建立油漆，装配和行政管理的扩展成立于2005年。2014年，需要另外增加进一步的注射成型部门及其新重点在一方面的流动。
两年前，村上最近的扩建项目是一个最先进的仓库。50000平方英尺的设施使该公司能够整合存储、简化物料处理并提高生产能力。
如今，Murakami Corp.在日本运营了三个装配厂，此外还包括中国，印度尼西亚，泰国和美国的设施。
“Murakami是最后一个传统的独立汽车镜制造商之一，”Rodenberg说。“除了许多其他类型的汽车零部件之外，我们的竞争对手还具有更大的百万美元的公司，为许多其他类型的汽车零件产生镜子。
“Murakami最大的工厂位于日本，”加入Rodenberg。“但是，Campbellsville Plant是我们公司最富有成效的设施之一。事实上，它可以在低成本国家的一些工厂组装更多产品。“
有远见的产品
镜子是汽车的重要组成部分，大多数司机认为是理所当然的。在过去的几十年里，它们已经发展成为包含各种组件的复杂产品，如致动器、摄像机、电子产品、加热器和传感器。
Rodenberg解释说:“外镜是车辆上唯一需要美观和高技术含量的部件。”“所有其他车身部件都只是一块涂过漆的金属或塑料。镜子是由塑料和玻璃组成的，必须涂上油漆以仔细匹配身体的每种颜色。
Rodenberg指出:“在内部，可能有超过150个组件必须在恶劣环境下(如湿度和温度极端)高可靠性地运行。”“没有其他车辆组件暴露，但必须提供高度的安全性。这就好像我们在建造另一辆汽车，而它必须与汽车或卡车相连。”
Murakami在功能方面产生各种类型的镜子，部件和装配步骤的数量产生不同。而且，在更多大规模市场车辆中使用的豪华SUVS与镜子等镜子之间存在关键差异，例如紧凑型轿车。
如今，典型的镜子装载了智能ADAS技术，可实现车道离职警告系统和其他主动安全功能。车道出发警告系统用相机扫描道路，以确定车道标记的位置。如果汽车在这些标记上漂移，系统会通过哔哔声，振动或显示仪表板上的警告消息警告驾驶员。
“这些年来，我们镜子装配的复杂性已经发生了实质性的变化，”运营部总经理Mike滑轮说它们已经从只需要31个部件的基本手动功能组件，发展到拥有惊人的158个部件的高级镜面组件。
“今天，我们的镜子组件比以往任何时候都更快地发展，”滑轮解释道。“随着越来越多的产品的需求，我们在车辆上的标准下降，我们在高级相机系统，盲点指示灯和电致变色玻璃上看到了浪涌。
普利补充说:“这意味着流水线上的工序更加复杂。”“当然，更多的功能意味着更多的连接和组件。由于我们的一个镜子包含超过150个组件，我们关注这些领域，并提高装配过程的意识是很重要的。
普利指出:“在我们所有的生产线上，任何处理关键部件或部件的过程都标有我们称之为‘关键C’的标记。”“对于执行任务的团队成员来说，这是一个视觉指示器，表明在这个过程中，镜子装配的一个关键功能正在执行。
普利表示:“以前，我们生产的大多数镜子组件只有几个标准功能，比如用于玻璃运动的手动或电动执行器、除霜功能和侧转指示器。”“现在，在一些豪华汽车上，我们看到了包含多种先进功能的后视镜组件。
“我们最高级镜子由一个用于玻璃行进的动力执行器，电致变色玻璃，除霜能力，盲点和侧向指示灯和电源折叠能力，”滑轮指出。“其他功能包括用户内存保留，照明水坑（礼貌）灯，高级摄像头系统，带有可连接系统和带有车辆颜色匹配盖子的镀铬物系。”
生产工艺在2020年年份组装植物从塑料注射成型开始。为了控制质量和简化生产，mus运作一个三班制部门，每天可以在15台最先进的压力机上生产多达70,000个部件。
丙烯腈-丁二烯-苯乙烯用于生产所有要涂漆的部件，如车身外壳，而丙烯腈-苯乙烯-丙烯酸酯和玻璃增强聚酰胺用于所有内部的、未涂漆的部件。
MMUS最近安装了一个模块化带式输送机，将零件从注塑部运到喷漆车间。”新系统将生产能力提高了58%，并降低了劳动力成本。
“我们用三个机器人来画130种不同的颜色，”盖恩斯解释道我们绘制9到10种颜色，以支持每个当前车型年的车辆平台。其他颜色是为我们服务部门支持的旧款保留的。”
大多数镜子涂上单色颜色，如黑色，灰色，银色或白色。然而，混合了大量的蓝调，红色和其他颜色。柔性油漆店专为频繁转换而设计，通常每天运行40到50种不同的颜色。
零件经过三层涂层，包括底漆、底漆和透明涂层。然后放入80度的烤箱中烤1小时。
部件离开喷漆车间后，被装载到另一个传送带上，经过一个人工检查站，在那里有八个人把部件拉下来仔细检查。通过的部件被放在一个上层皮带上，而不合格的被放在一个下层传送带上并返回到油漆车间。
内部质量实验室还测量各种因素，例如确保正确的颜色匹配，除了测试涂料粘附，硬度和厚度之外。
成功的转变
今天,2020年份组装植物和十年前有很大的不同。当罗登伯格2011年加入MMUS时，他接手的是一个迫切需要改变其文化的组织。士气低落，人员流动率高，当地的管理团队对工厂的运作没有完全的责任。
“当我来到这里时，这个植物真的在挣扎，”罗登伯格召回。“当时，我们是350名员工的5000万美元。自2002年开业以来，这只是一年的盈利。“
为了解决这个问题，Rodenberg和他的同事实施了复兴计划，他们仔细检查了业务的各个方面。Rodenberg称之为穆拉克萨米转型的成功周转努力。
“我们退后一步，研究了许多不同的事情，比如我们与客户和供应商的关系，我们与当地社区的关系，以及日本和美国管理团队之间的关系，”Rodenberg解释说。“我们仔细分析了一切，确定了主要问题。
“因为我们是一家日本公司，我们面临的最大挑战是让他们相信我们的工厂里有很多纯种马;他们只是不知道如何让它们跑，”罗登伯格说。“有两种不同的文化融合在一起。
“日本的管理团队让我带着缰绳并没有微笑情况，”Rodenberg说流利的日语。“在大多数日本公司的公司中，这种心态非常罕见。
“日本人的技术专长有很多巨大的技术专长，”Rodenberg指出。“在我们尽头，我们有很多愿意雇员，愿意承担风险，并不怕挑战。”
Rodenberg和Roberts非常注重团队建设，以实现成功的转型。将两种独特的文化联系起来是这一努力的关键。
“日本的持续改进文化就像在微软Excel中运营;罗登伯格解释说，这是大量公式高度详细的。“另一方面，美国管理风格更像PowerPoint;所有这些都需要讲述一个故事是幻灯片上的一张照片和一个单词。
“一旦我们将这两种文化结合起来，我们就开始取得一些伟大的成就，”Rodenberg说。“每个人都开始看到彼此的长处，并开始相互依靠。
“我们确定的关键问题是在技术支持领域，因为我们只是扔掉了钱，”罗登伯格召回。“我们将具体计划提出了如何改进和遵循这种道路。
“我们将大量的能量和努力进行了加工改进，以提高我们的吞吐量，”Rodenberg解释说。“今天，我们有相同数量的人，我们在2011年回来了，但我们正在制作两倍的部分。而且，自2012年以来，我们每年都在盈利。
“今天的气氛完全不同于十年前，”Rodenberg索赔。“那时，客户不喜欢我们和供应商不喜欢我们。在上面或之上，我们在当地社区的声誉是如此糟糕，因为我们的团队成员不会在公共场合佩戴任何Murakami标志服装;他们不想与公司相关联。
“今天，我们的员工很自豪地在这里工作，”Rodenberg说。“穆拉卡维在当地民意调查中，在过去五年中排名第四是最佳工作。我们最近也被丰田认可，发布奖。
“我们现在是我们的客户和社区中首选雇主的选择供应商，”加入罗登伯格。“我们既不是十年前的。”
这些努力也反映在几个绩效指标的比较中。例如，2011年2011年的2011年稀载率为4.16％，2019年的停机时间为每月3200分钟，2019年390分钟。
高混合组件
村上在坎贝尔斯维尔有9条装配线，支持现有车型。新产品的第10条生产线将在12月增加。此外，三条装配线支持一个专门的服务部门，该部门负责为传统汽车生产小批量的按需反射镜。
服务部支持21个旧车型，并为5个现有量产车型提供服务部件。一个由12个人组成的团队每月生产9400多件。
“有一些型号要求我们在节目结束后生产零件长达20年的型号，保持每个标准装配线是不可行的，”装配经理机会Harker说。“随着每个模型需要自己的扭矩和螺钉计数规格，我们知道试图将多条线组合起来会对我们来说难以困难。
“我们遇到了一款手持式驱动系统，能够在八个不同的扭矩和螺钉计数之间切换，”Harker解释道。“由于批量生产比在批量生产场景中低得多，我们能够消除所有螺丝刀的机器人，支持这些手司机。
Harker说:“有了这项技术，我们就能够将这些部件连接在一起，形成一条桌面式的装配线。”“这有助于减少传统装配线的空间。
哈克说:“然后我们开发了一个移动系统，用于将组件引入生产线。”“这有助于使程序之间的转换更有效率，因为我们可以利用同样的机架，我们目前存储组件到双流机架到桌面线。
Harker说:“现在的转换包括将之前的流架移出，并将新的流架拉到生产线上。”“随着车型数量的增加，超过了这条生产线的8款容量，我们决定建造更多的生产线，以保持原来的模式。”
mus的其他装配线对每个客户的规格都是独特的，但使用标准化的工具和工作站。
“2013年，我们推出了我们的”模型线“倡议，”Harker解释道。“如此，我们开发了一个我们在所有装配线中使用的线路布局系统。这种常见的布局允许更容易跨越模型之间的交叉训练和整个工厂的更好标准化。
Harker说:“我们的设备也在生产线之间尽可能标准化，这取决于每个部分的设计。”螺丝驱动机器人和生产线末端测试员是每条装配线的标准。我们还在一些生产线上使用气动加压机器人，以及手动驱动器和视觉系统。产品功能虽然相似，但每行之间可能有所不同。”
每条生产线的日生产量介于650件到1900件之间。为了使流量最大化，工作站被安排在u型单元中，由三到五名操作员每两小时轮换一次。每条线路每小时由agv补充一次。
装配任务包括安装执行器，摄像机，玻璃镜和接线线束，并附上条形码标签以进行可追溯性。尽可能使用SNAP FIT，但汇编程序使用螺丝刀附加许多内部组件。还使用焊丝卷曲。装配过程中的最后一个步骤是安装后盖并确保使用正确的颜色。
Harker说:“我们的一条生产线生产较低档次的反光镜，它仍然包含一个必须在车辆中手动调整的致动器。”“一些生产线生产的高档镜子也可以容纳几个不同的功能，如电源驱动器，电源折叠，电致变色调光和玻璃除霜选项，盲点检测，侧转指示器，记忆保留，直观的相机系统，水坑灯和铬装饰。”
每个镜子组件通过电气和功能测试后，会被清洗干净，小心地放入可回收垫料中，然后转移到成品货架上，每天运往汽车工厂。每个侧视镜的安装底座上都有一根电缆和两个或三个突出的螺栓，使MMUS用户能够轻松地将它们连接到最终的装饰线上。
无纸化生产
确保生产过程顺利进行，2020年年份组装植物最近实现了一个无纸化系统，这是它自己开发的。
“我们从2016年开始测试无纸化生产计划，只需一套简单的Excel电子表格，”哈克回忆道最初的目标是消除在装配线上使用纸张。由于每行每天都要填写大约8到10张不同的表格，这将大大减少我们全年的纸张浪费。
哈克说:“随着时间的推移，我们开始想出新的、创造性的方法来更好地利用这个系统。”“最初，所有数据仍然必须每小时手动输入系统，以跟踪生产。然后，我们开始了我们最初的SCADA(监督控制和数据采集)程序，目的是自动化倒冲过程，以更好地控制我们的库存，并消除重复的过程，耗时。
“起初，我们最明显的改进是在我们的库存中提高了准确性，并通过减少地板上的计算机减少了通过硬件消除多个系统进入点，”Harker解释道。
Harker补充道:“我们的下一步是利用SQL(结构化查询语言)日志系统来实现实时倒冲，从而在一个完全自动化的实时环境中开始记录生产过程。”“我们最终检测测试机上的plc被放置在网络上，我们使用软件包与它们进行交互。由于我们能够进行交互，当PLC寄存器中的某些数据点发生变化时，我们会触发多个脚本。”
当PLC寄存器已经处理了一部分时，一系列脚本记录了扫描的内容，扫描它的时间是什么时候，它来自它的装配线。然后将此数据写入SQL。
“然后通过位于地板和我们网络的多个HMI实时报告，”Harker说。“通过这一点，我们能够在生产楼层上从团队领导者中删除数据，提高他们的效率，并让他们更多地关注日常任务。”
虽然卡扣在MMU生产过程中得到广泛应用，但机械紧固在2020年也起着关键作用年份组装植物。
“螺丝刀在装配过程的核心，”Harker。“我们镜子组件的大部分内部结构需要某种形式的紧固。确保这些部件正确地保持在一起，对于镜子的整体结构完整性是必要的。
“我们利用了几种螺丝刀，以及每个装配线上的无刷电动手工司机，”Harker说。“每日，我们确保这些紧固工具正常工作，以确保我们达到正确的紧固扭矩，以及每个过程的正确螺钉计数。”
MMU最近通过固结螺杆机器人来执行多个任务来降低其装配线占地面积的大小。
“随着我们的发展，空间变得越来越有价值，”工程和工具经理罗恩·谢尔曼解释说。“为了减少总占地面积，我们的启动团队的任务是减少生产线尺寸，最大化设备产量。在这样做的过程中，我们意识到某些设备可以被合并并组合成一个机器人。
Sherman指出:“考虑到部分变化和体积比，我们能够将一些小体积机器人组合到大体积机器人中。”“这不仅使我们从节省空间的角度减少了管线的尺寸，还减少了作业人员的步行时间，因为我们不需要经过不经常使用的设备。
Sherman说:“使用我们的看板系统作为触发器，加上可互换的夹具，我们能够无缝地将低产量和高产量部件之间的变化结合起来。”
质量控制
为了验证产品质量，MMU已投入最先进的相机和视觉系统，可检查和检测缺失的部件或缺陷的产品。
“我们的视觉系统主要用于检测，”Harker说。“这些相机有助于确保在进行线上的下一个过程之前确保正确放置或存在某些组件。
Harker解释说:“我们通常使用摄像头来检查部件组装后可能看不到的东西，确保没有组件被忽略。”“其他时候，我们使用摄像头和看板系统来验证每个版本的部件都有自己独特的组件，确保每个部件都符合预期的规格。
Harker说:“我们最近投资了一种视觉系统，用于全面检查。”“这个系统使用先进的视觉和机器学习，以确保我们最终产品的质量。我们目前的系统检查了零件上大约24个不同的位置。这包括检查间隙，缺失的组件，软设置连接和正确的定位。
Harker说:“我们利用过去的经验来识别潜在的问题，并将它们整合到这个视觉系统中。“这使我们能够根据需要添加检查。目前，我们在两条生产线上都安装了这种视觉系统，我们计划在未来五年内将该系统全面集成到所有生产线上。”
电气和功能测试也是确保2020年生产质量的重要一步年份组装植物. 装运前，所有后视镜都要通过末端测试仪，以确认电气部件是否正常工作。测试包括：
- 后视镜行程和角度确认。每个客户都为MMU提供镜子玻璃的移动公差和移动度。
- 电致变色调光玻璃哈克说：“我们的高级镜子的另一个独特功能是玻璃上的自动调光功能。”我们进行测试，以确保镜子达到正确的黑暗程度，并能及时恢复正常状态。”
- 加热器的性能。这确保了镜子没有任何不一致的加热器面板和镜子是能够适当解冻的车辆上。
- 盲点指示器的功能。哈克解释说:“由于这是镜子上的一个安全功能，我们确认了适当的电压和照明。”
- 侧面指示灯。“我们也将其视为安全功能，因此它通过与盲点指示器相同的测试以确保正常功能，”Harker说。
- 电源折叠。“有些镜子有一个电源折叠选项，允许镜子折叠在车辆上，”加上Harker。“我们测试这种机制的电机，以确保折叠期间没有任何约束力或并发症，以确保流畅的运动。”
“在电气测试完成后，镜子会经过彻底的视觉检查，以保证质量，”哈克说。目前，这种检查是由作业人员在装配线上完成的。
哈克指出：“定期审计是由训练有素的质量团队进行的。”我们最近还实现了一个机器人视觉系统，以帮助多达24个视觉检查。它监视诸如间隙、缺少组件、软设置连接和正确定位等情况。”
精益制造
Murakami Manufacturing USA Inc.拥有各种精益制造原则，以推动持续改进和立即生产计划。
“与我们的日本高级协调员Yoshiaki Nakada密切合作，我们有一个专门的村上春树生产系统（MPS）部门，与运营部门合作，建立和审查周期时间、生产线平衡和标准化工作，”滑轮说MPS还审查并提供团队成员持续改进提交所需的协助。”
每天早上8点，小组领导聚集在一块板上，填写目标和实际情况，以跟踪关键绩效指标，如质量和安全。所有员工也参与改善计划。持续改进的想法会被跟踪，每个提交想法的团队成员会在每月的会议上得到认可。
“我们将全球基准活动和内部持续改进相结合，以提供一个持续增长的平台，”普利称。“这一概念为跨职能团队和不同文化提供了独特的机会，让他们携着改善流程和人员的共同目标走到一起，并本着持续改进的精神分享想法。”
为保持安全、质量、生产和持续改进提交的激励计划，加上培训和发展的机会，使所有员工参与问题解决和过程改进。
“在Murakami，我们总是鼓励团队成员提交Kaizen的建议，”滑轮说。“虽然并非所有这些建议都遵循或实施，但实际上已经建立了一些建议，并通过消除非增值工作来为我们的装配行创造巨大的改进。”
“我们的装配线之一生产了一种镜子，需要安装左转指示器，”回忆起Harker。“为避免损坏透明的塑料外壳，这些部件将在保护泡沫袋中运送给我们。
Harker解释说:“这导致了流水线上的问题，因为每次使用侧转指示器时，团队成员都必须移除并丢弃这些泡沫袋。”“我们提交了一个改善建议，重新分配零件处理人员的时间，以打开侧转指示器，并将它们放入内部创建的定制包装中。
Harker说:“这被证明是非常好的工作，第二次改善被提交重新包装的镜子玻璃组件。”“这些组件被放置在一个更小的容器中，因此它们更容易接近生产线。”
2020年年份组装植物还将精益生产原则应用于物料搬运。例如，最近采用的卡拉库里货架系统改善了工作流程和生产力，同时解决了人体工程学问题和关注点。Karakuri是一个日语单词，意思是使用机械装置来创造重力驱动的运动和运输。
“2015年，我们开始进入卡拉库里的旅程，以改善手提箱和盒子的处理，”滑轮说。“目标是消除任何非增值流程。更好地了解如何使用卡拉库里，我们致电日本的母公司致力于支持。
“这些机架已经在我们的日本植物中使用，并且设计已经完成了与我们自己相似的线条，”召回滑轮。“我们决定从日本购买多个机架，我们可以在他们内部撤销他们的想法。”
“一旦我们收到了机架，我们就可以研究它们并对他们的建造方式彻底了解，”萨米罗斯制造发射工程师解释道。“然后我们开始复制这些机架，按照我们的方式进行修改和改进。
“通过这次活动，我们能够生产三条装配线;一个由日本的货架组成，另外两个完全是我们自己制造的。”罗斯说。“这些生产线安装到位后，我们开始对它们进行测试，我们发现有很多地方可以改进。考虑到这些改进，我们开始设计和开发我们自己独特的机架，而不是我们从日本收到的任何东西。
“通过许多审判和错误，我们能够提出一个设计，这将是我们所有架子前进的基础，”罗斯指出。“利用这种设计，我们不仅能够通过消除我们最初出发的非增值流程来提升生产，但我们也能够减轻几个人体工程学的关注点。
“我们最大的符合人体工程学的成就是消除了处理重型手提包的需要，”索赔罗斯。“用于容纳我们成品的手提箱之一重约28磅。
“这款手提包在每小时20到25次之间升降，”罗斯召回。“随着我们内部设计的引入，我们能够用一系列配重和制动系统完全消除这项任务。
“自从整个装配商店实施我们的卡拉库里架系统，我们已经能够减少56个非增值流程，截至2019年，每年减少超过13,000个劳动时间，”补充说罗斯。
新技术
去年，mus开始使用一批agv来将部件转移到装配线。这个内部工程项目为公司节省了数千美元，并提高了生产率。
AGV倡议首次于2016年始于肯塔基州机械工程部门，作为由Chris Force，Systems Engineer领导的Capstone项目。最初，在注塑部门和装配线之间设置AGVS以运输预加载的托盘插孔。
“这将在两个领域之间拖动托盘千斤顶，运营商分离托盘架并将托盘移动到这些区域的最终目的地，”谢尔曼召回。“由于这个版本的间距和曼宁要求，它们只有原型，而不是完全生产。
“然而，在注射中安装了新的子组件区域后，AGV被重新设计到运输到喂养的装配线，”谢尔曼说。“我们选择移动手提包而不是托盘千斤顶上的托盘，以减少以前版本的存储空间和物料处理问题。这是第一个投入生产的AGV。
Sherman指出:“在2018年底和2019年初，随着我们新仓库的增加，我们寻找了一种方法，使零件和材料从仓库到组装的移动自动化。”“我们的解决方案是设计新的agv和推车来自动化这一过程，改善我们的材料处理和零件交付，因为减少了旅行时间和占地面积。”
仓库和装配线之间超过95%的零件运输现在是自动化的。以前，这种类型的材料处理是用托盘千斤顶手动完成的。
“组装中零件处理程序的旅行时间也减少了，”Harker解释道。“来自仓库的零件恰好在一个地方，而不是他们以前不得不走下来寻找仓库零件的货架。
“我们以前使用的装配线使用长架，将仓库零件存储在每天两次刷新新的部分，”Harker说。“通过在购物车上每小时刷新仓库零件，装配需要更少的存储空间。我们只需要一个小时的零件，让我们用单套推车替换大型搁架单元。“
添加剂制造是2020年最近采用的另一个尖端技术年份组装植物。
2018年，新成立的工程部门开始为明年即将启动的项目设计新的夹具。目标是创建一个夹具，容易设置的部分，无需操作员需要关注的部分放置;他们把它扔进去，然后它就会固定在正确的位置。当时，固定装置必须用保护性毛毡覆盖，以防止刮伤或损坏表面。
普利说:“夹具最初应该是经过加工的。“考虑到加工涉及的时间和成本，我们使用增材制造来制造夹具原型，但我们发现，最好的设计很难加工，甚至更难感受。在研究了更软的材料后，我们决定简单地打印夹具会更好。
“新的夹具通过精确地形成零件表面来更好地固定零件，”滑轮解释道如果零件放置在夹具的正确位置，设备的任何轻微压力都会将其锁定到位，或者团队成员会将其滑入夹具的其余位置。”
此外，接触点的增加和更软的材料减少了损坏的风险。
“通过使用更软的材料，但在更多的位置或沿部分表面，我们可以使用大部分更软的材料，同时保持适当的位置，”普利说。“以前，毛毡固定装置存在维护问题，比如剥皮和磨损。
普利指出:“粘在毛毡上的胶水可能会损坏部件。”“毛毡也会影响部件在某些设备中的位置。我们打印的材料不会损坏部件，如果有芯片在部件和部件之间，材料就会偏转，这样就不会刮伤部件。”
固定装置及其替代部件也便宜且易于生产。
“之前的安装成本超过3000美元，”普利声称。“新的3d打印固定装置的材料和组装成本在1美元到100美元之间。
普利补充说:“在过去，安装需要几个星期才能到达，或者需要昂贵的加急运输。”“3d打印的固定装置有预先制作好的替换固定装置，任何进一步的替换部件都可以在一天内打印出来。”
培训和保留人才
Campbellsville是肯塔基州南部的一个农村社区，距离城市有1.5小时车程，如保龄球，列克星敦和路易斯维尔等城市。MMU的超过90％的劳动力生活在两个周围的县。
Rodenberg说:“今天，我们正着眼于未来，与当地学校建立合作关系。”“为了培养我们的下一代，我们需要与高中和大学建立关系。
“我坚信年轻人需要看到我们在做什么，”Rodenberg说。“唯一的办法就是让他们进入我们的设施。
“在与当地学区交谈时，我发现，在罗登伯格召回的是制造商寻找的以及教育工作者之间存在脱节。“例如，许多校长告诉我，他们没有钱让学生去实地证券trips访问当地制造商并了解职业机会。他们告诉我，为这些类型的校外活动租用公共汽车并获得替代教师将每天花费数百美元。“
罗登伯格是肯塔基州商会劳动力中心的董事会主席。他和他的同事进行了头脑风暴，想出了一个名为“巴士到企业”的项目，为学生创造了一个“去看看”的机会。
Rodenberg解释说:“Business Bus的基本原则是让学生进入本地企业，近距离观察工作、人员和机会。”
2019年4月，作为试点测试的一部分，泰勒县高中的学生参观了mus。村上经理和集团领导在工厂的前门迎接他们。
“学生们遇到了员工，巡回了厂房，坐下来提出问题并讨论他们所看到的东西，”Rodenberg说。“他们的兴趣和热情使得这是我们应该扩大并包括其他雇主的东西。”
去年10月举办了营业日的首届公交车，肯塔基州州州24个县的32个企业访问了超过1,200多个孩子。Rodenberg随后与另一个名为Murakami的倡议进行了再次成功的冒险。
“作为我参与劳动力中心的一部分，我在审查一些数据并发现了一些令人沮丧的事情，”Rodenberg召回。“七年前毕业的高中有很多孩子，但从未做过任何东西，就像获得大学学历或登陆全职工作。
“为了解决这个问题，我们提出了一个名为Murakami下一个Gen的概念，到达了不知道他们想要超越高中的孩子，”罗登堡。“该计划开始于去年。我们让学生在我们的工厂工作四个月。对于害怕做出长期承诺的儿童来说，这是一个短期解决方案，例如注册学徒计划或上大学。
“我们在第二班周围定制了该计划，”Rodenberg说。“一些参与者在四个月后留下来，并加入了我们全职。其他人已经转移到其他追求，例如加入武装服务或参加技术学校。
“到目前为止，Murakami Next Gen已被证明是一个可能没有机会做某事的孩子的跳板，”加入Rodenberg。“事实上，许多参与者来自高风险的人口统计数据。”
关于奖项
这年份组装植物该奖项成立于2004年，旨在展示美国的世界级生产设施，以及使其获得成功的人员、产品和工艺。没有入场费。所有在美国组装产品的制造商都被邀请指定他们的工厂。获奖植物将获得水晶奖和纪念横幅。
这年份组装植物奖项由大会杂志赞助。该奖项的目标是确定采用世界一流工艺降低生产成本、提高生产率、缩短上市时间或提高产品质量的最先进设备。
所有提名人都由大会的编辑人员评估，基于以下标准：
通过使用新技术，装配工艺是否得到了改进?
工厂是否通过更有效地利用现有技术来改善其性能?
•工厂是否采取了措施降低生产成本？
•有新的或改进的装配过程导致生产力提高？
工厂是否通过改进组装来缩短产品上市时间?
•植物是否促进了底线利润和竞争优势？
•运营商是否在新装配策略的成功实施中发挥了作用?
•产品是否有效地设计了高效装配？
•该工厂是否试图保护环境并保护自然资源？
作为第17届年度冠军年份组装植物Murakami Manufacturing USA公司的竞争获得了雕刻水晶奖和纪念横幅。
以前的收件人年份组装植物奖项是电器(迪凯特,半岛);福特汽车(f.n:行情)。(英镑山庄,MI);AGCO公司，杰克逊，Mn;博世力士乐公司。（苏州宾馆，SC）;北极星产业公司。（Spirit Lake，IA）;STIHL Inc .)（弗吉尼亚海滩，VA）;诺斯罗普尔·格伦曼公司（加利福尼亚州帕姆代尔）；福特汽车(f.n:行情)。（韦恩，密歇根州）；飞利浦Respironics.新肯辛顿(PA);伊顿公司(林肯,IL);Batesville Casket Co.(曼彻斯特,TN);IBM公司（Poughkeepsie，NY）;施耐德电气/方形D.（列克星敦，KY）;李尔公司(蒙哥马利,半岛);施乐公司(Xerox Corp .)(韦伯斯特,纽约);和肯沃思卡车有限公司(佤邦兰)。
2021年提名表格年份组装植物奖励将于1月初在大会的网站上公布
